Как создать мощную команду: стадия согласования правил | 5 СФЕР
Константин Михайленков Бизнес-консультант, практикующий коуч, ментор, автор статей о системном менеджменте. За 11 лет прошёл путь от рядового банковского сотрудника до ТОП-менеджера ведущей пиццерии в Курской области. Я в балансе и в гармонии с собой и получаю удовольствие от жизни и работы. Ведь для меня жизнь - это работа, а работа - это жизнь.

Как создать мощную команду: стадия согласования правил

В предыдущих статьях мы разобрали две самые неоднозначные и сложные стадии формирования и развития команды.

Эмоции поутихли, между игроками образовалась тесная связь, команда стала сплоченней. Проделан серьёзный путь, преодолены принципиальные и неудобные барьеры, игроки приняли правила и готовы работать сообща ради общих целей компании.

Сегодня мы разберём третью стадию формирования и развития команды.

Norming – стадия согласования правил команды

Приняв правила, члены команды их соблюдают и регулируют некоторые отклонения.

Вспоминаю ситуацию, когда я возглавил отдел авто кредитования в одном из лучших филиалов ВТБ24 в России. Мой первый рабочий день запомнился фразой одного из моих подчинённых: «Тебе стоит надеть корпоративный галстук. У нас так принято».

Одним из правил моего нового коллектива было открытое предоставление обратной связи друг другу по вопросам соблюдения стандартов работы и внешнего вида. Правило касалось всех без исключения. В этом я убедился, когда получал обратную связь коллег, которых встречал в этот день, от руководителей смежных подразделений до их подчинённых. В скором времени я пошёл добывать корпоративный галстук.

Правила пишутся не для того, чтобы они были, а для того, чтобы они выполнялись.

Юрий Михайлович Дмитришен

На этой стадии у каждого уже произошло принятие руководителя и коллег. Ведётся конструктивный диалог. Разногласия решаются, не успев разрастись.

Когда один человек, в обычной жизни говорит другому, что думает, высказав прямо, что именно ему не нравится, то, если они не расстанутся — это может стать началом большой дружбы.

Это и есть зрелость, когда люди открыто говорят, что думают, но при этом думают, что говорят. Смыслом такого разговора является получение общего взаимовыгодного результата. Определяют этот смысл люди, ведущие диалог, объединённые большой целью.

Только открытый и конструктивный диалог позволяет выстраивать чёткие процессы и добиваться высоких результатов в командном взаимодействии. Такой подход формирует атмосферу доверия и искреннего интереса.

Руководитель, делегируя задачу, знает, что она будет выполнена, а сотрудник, принимая задачу, знает, что он с ней справится. Если возникают вопросы, то он их смело задаёт для устранения сомнений.

Доверие — отражение руководителя в своих подчинённых и каждого члена команды друг в друге.

Руководитель понимает уровень возможностей каждого члена коллектива. Сотрудники понимают, куда и зачем их ведёт руководство. Простые вопросы на понимание уровня доверия, который руководителю стоит периодически задавать самому себе:

  • Сколько меня в них, а их во мне?
  • Что нас объединяет?
  • Насколько видение общей картины совпадает у меня с моим коллективом?

Когда от совместной деятельности все выигрывают и развиваются так, как нельзя развиваться отдельно от команды, тогда возникает интерес от командной работы. Интерес — мощный стимул, с которым люди готовы безустанно двигаться вперёд и вверх к большим целям.

Задавая следующие вопросы своим сотрудникам, можно понять общий уровень интереса в команде:

  • Что ты получаешь, работая в команде?
  • Ради чего большего ты здесь?

Не надо каждый день всех подряд спрашивать об этом. Не надо закидывать своих подопечных анкетами с анонимными опросниками. Достаточно просто поговорить. Тем более, что всегда есть возможность это сделать. Регулярные собрания, планёрки, летучки, индивидуальные встречи с сотрудниками. Каждый руководитель понимает, куда и когда он может встроить эти вопросы в свой управленческий процесс.

На стадии согласования правил практически все предложения конструктивны. Они затрагивают ключевые процессы и правила в компании.

Поэтому стоит использовать этот период для выравнивания и доработки действующих регламентов, стандартов работы, планов мероприятий и прочих схем взаимодействия. Одна из важнейших задач руководителя здесь — не мешать подопечным вносить предложения, и проявлять креатив.

Усилить взаимодействие команды на этой стадии руководителю помогут следующий вопросы:

  • Что можно улучшить?
  • От чего стоит отказаться?
  • Что можно сделать по-другому?
  • Какое действие продвинет нас дальше?
  • Что мы можем сделать ещё?
  • Как мы будем двигаться дальше?

Многие успешные компании используют подобные вопросы в повседневной деятельности, записывают на досках визуализации и 80% совещаний начинают с них.

Сотрудники ощущают причастность к результатам команды, искренне хотят их повысить и готовы решать такие вопросы неформально. Они начинают видеть картину целиком и готовы к переходу на стадию продуктивной работы, которую мы разберём в следующей статье.

Константин Михайленков
Константин Михайленков Бизнес-консультант, практикующий коуч, ментор, автор статей о системном менеджменте. За 11 лет прошёл путь от рядового банковского сотрудника до ТОП-менеджера ведущей пиццерии в Курской области. Я в балансе и в гармонии с собой и получаю удовольствие от жизни и работы. Ведь для меня жизнь - это работа, а работа - это жизнь.

2
Комментарии

avatar
1 Обсуждение тем
1 Обсуждение
0 Подписчики
 
Топ комментарий
Самые горячие комментарии
2 Комментарий автора
Константин МихайленковЛариса Салынова Последний комментарий автора
  Подписаться на дискуссию  
Самые новые Самые ранние Самые популярные
Уведомить о
Лариса Салынова
Участник

Отличная статья, спасибо!