Как сохранить бизнес, когда расходятся бизнес-партнеры: успешный кейс из практики

Как сохранить компанию и коллектив, если бизнес-партнер уходит? Реальная история улучшения бизнеса. 

В этой статье под партнерами я понимаю не тех, кто был партнером лишь на бумаге, участвовал в «совете директоров» и их, по сути, не знали ни сотрудники бизнеса, ни внешние партнеры. Под партнерами я понимаю тех, кто длительно выполнял важные функции для вашего бизнеса, исполнял ключевую роль. Например, был директором вашей компании. Или выполнял другую важную функцию.

Объединяет их одно: вы вместе начинали, прошли «огонь и воду». И их по праву отождествляли с вашим бизнесом и сотрудники, и внешние партнеры. А вы сами считали их практически членами семьи.

Как развить бизнес в 2021 году: 5 главных трендов

Почему начинаются разногласия с бизнес-партнерами?

Но приходит время, и начинаются недопонимания. Почему? Есть разные причины. Наиболее часто встречаются такие:

• Либо вклад друга в бизнес (его рабочие функции) перестает устраивать владельца. Он хочет большей продуктивности от друга, но не получает. Друг хочет больше денег, за выполнение той же работы, а платить больше не за что или даже не с чего.
• Либо владелец задумал рост, а друг не поддерживает. Говорит, «не рыпайся, всё дело погубишь. Пусть идёт, как идёт. Работает же».

Развития уже нет. Начинаются дрязги между главными людьми бизнеса.

Если такая ситуация сложилась, тщетно пытаться из «друга» выжать больше отдачи. Если бы он мог, он бы её и так давал. Либо не может работать с большей отдачей, а иногда просто не может осваивать актуальные текущему времени навыки, которые сейчас крайне важны бизнесу. Либо не хочет.

Разговор в этих ситуациях ничего не даст. По моему опыту, лучше закончить бизнес-отношения. Тогда и человеческие отношения можно сохранить, и бизнесу дать шанс на развитие. Хотя человеческие иногда не сохраняются. Возникают обиды: «Ты меня использовал и кинул, я жизнь положил на твой бизнес, а теперь не нужен тебе?»

У меня лично получилась первая ситуация. После года просьб и обсуждений «надо работать по-другому, надо осваивать новые навыки», мы приняли решение каждому идти своей дорогой. Но расстались без явно выраженных обид. И человек мне до сих пор помогает в некоторых вопросах.

Но я знаю истории, когда расставались плохо. С обидами, попытками увести людей, клиентов. В этом случаем главное, чтобы со стороны владельца компании была проведена правильная работа и с персоналом, и с внешними партнерами. Пускать на самотёк эту ситуацию нельзя.

Когда бизнес-партнер уходит: кейс из моей практики

Мой заказчик — владелец взрослой компании, которая 10 лет на рынке. И все эти 10 лет директором был его друг. Вместе начинали бизнес. Владелец вложил деньги, отвечал за внешние связи. Друг вложил свои силы и время, управлял персоналом.

Компания производственная. К своему 10-летию имела и много активов (здания цехов, офисов, парк техники порядка 50 рефрижераторов), и персонала 300 с лишним человек.

Видя, что показатели падают уже несколько лет, владелец начинает искать способы спасти бизнес. Много читает, ездит на семинары, привлекает консультантов. Друг против этого. Говорит, что всё это ерунда: «У нас сложный рынок, никто не сможет понять. Что они знают? Что они нам рассказать могут? Только мы знаем, как нам правильно работать. Не трать время и не занимайся ерундой».

Владелец не соглашается. И начинаются первые «тёрки», которые с каждым разом усугубляются и постепенно переходят в конфликты.

Когда я появилась на проекте, конфликты уже были неприкрытые. Директор, понимая, что владелец не собирается отступать, скоропалительно принимает решение уйти. И вот тут компанию накрывает мрак!

Убыточный маркетинг: 6 факторов, которые угробят даже лучшую стратегию продаж

Компания региональная. Находится в небольшом городе. Информация поставлена отлично. Все между собой на короткой ноге. Пока шли «тёрки» между главными людьми, компанию лихорадило. Когда ушёл директор, на следующий день по региону пошел слух, что «компании хана».

• Одни говорили — закрываются.
• Другие говорили — разваливаются, поэтому друг ушёл.
• Третьи говорили—- развалится, потому что друг ушёл.

Среди персонала была смута, которая усугублялась тем, что всё управление компанией осуществлялось другом все 10 лет в ручном режиме. Никаких программ (кроме 1с), никакого управления по функциям и задачам. Никаких способов контроля и отчетности. Всё друг держал в своей большой, светлой голове.

Рекомендуем курс:

Первая реакция у владельца, когда друг объявил об уходе — паника. Он набрал меня в воскресенье. И действительно был на грани. Что делать? Как удержать этот корабль на плаву? За что хвататься, с чего начинать? Ведь он не был в оперативке ни дня. Как удержать персонал, клиентов? Что им говорить?

Его «правая рука» HR предлагала следующее: не надо суетиться. Не надо никому ничего объяснять. Всё будет выглядеть так, будто мы оправдываемся. Сделаем вид, что всё нормально. Фирма работает, пусть все выходят на работу завтра. Всё ок.

Я категорически отвергла это предложение. 300 человек — это не три и даже не 30. Это коллектив, которым надо управлять. Иначе смута поглотит их. Они додумают сами, доведут до абсурда и ускорят распад.

Поэтому первое, что мы сделали — это собрали персонал офиса на следующий день и владелец объявил им свою версию. Да, директор ушёл, потому что у нас разошлись взгляды на будущее. Я хочу активный рост и развитие. Я верю в это. Я уже начал это, и если вы мне поможете, то через год это будет другой бизнес. Инновационный. Управляемый по современным канонам. С актуальными инструментами работы с клиентами. Активы у нас есть. Наша надёжность обеспечена деньгами. Фирма устойчива. Сейчас главное — не поддаваться панике. Кто хочет уйти вместе с директором — запретить не могу. Но подумайте: там будет всё с нуля. Тут есть гарантии и стабильное будущее. Решайте сами!

Были слезы прямо на собрании. И мне приходилось вместе с владельцем проводить долгие разговоры и с группами людей, и индивидуальные. Тогда вместе с директором ушёл только один человек, его помощница. Все остальные сотрудники, в том числе ключевые, остались.

Подобная работа проводилась с клиентами. Их обзванивал лично владелец и объяснял свою версию происходящего. Всех удалось сохранить! Поэтому:

• Никогда не считайте, что клиенты покупают товар и им нет дела, у кого его покупать!
• Никогда не считайте, что объяснить клиенту — это навязывание. И лучше пусть сами разберутся!
• Никогда не идите по пути лёгкого решения проблемы, пряча голову в песок!

Если от вас уходит партнер или ключевой сотрудник, в той или иной мере наступит зона турбулентности. И чтобы её пройти с минимальными рисками для бизнеса, вам надо брать штурвал в свои руки. И никогда не полагаться на то, что «люди сами разберутся, кто прав, кто виноват, кто лучше, а кто хуже». Всем надо объяснять вашу версию: и персоналу, и клиентам. Это ваш бизнес! И только вы должны помочь им разобраться правильно. Так, как будет выгодно вашему бизнесу. А не тому, кто ушёл.

История проекта на этом не закончилась. Поскольку владелец никогда не был в оперативке и всё управление держалось в уме друга, нам пришлось и структуру, и процессы, и показатели строить с нуля. Хотя компании, напомню, было уже 10 лет.

Поскольку управление было ручное — все выполняли всё. И закупали, и продавали, и отгружали, и бухгалтерию вели. В офисе было много людей, но кто они и что делают, владельцу было до конца неясно. Поэтому в проекте мы сделали следующее:

• Провели анкетирование и опросили каждого сотрудника.
• Построили структуру, описали и разделили функции. Выделили продажи, закупку, логистику. И укомплектовали эти подразделения.
• Создали отдел продаж, подобрали руководителя, наняли новых продавцов.
• Укомплектовали продавцов скриптами, контактами холодной базы и научили их звонить.
• Ушли от бумажек и перешли к работе в CRM и 1С по полному циклу работы с заявкой.
• Много сил приложили, чтобы эффективно связать работу смежных отделов с продажами и наладить планирование производства.

В начале проекта руководители компании убеждали меня, что на их рынке с быстро меняющейся ценой (иногда несколько раз в течение дня) планировать на месяц невозможно. Можно только «под заказ» работать, как и делали они 10 лет. В проекте мы разрушили эту иллюзию. И вышли на планы и нормативы. Более того, эти планы выполнялись! Что значительно улучшило условия по закупке и облегчило работу производству.

До конца проекта мы сформировали полноценный отдел продаж из 6 человек. И удвоили среднемесячные продажи! После проекта компания продолжила рост. По итогу следующего года компания приросла на 51% и продолжила развиваться. Хотя три года до проекта её годовые показатели падали.

Как руководить женским коллективом: особенности и кейс из практики

Вот так можно начать с ужаса, паники и отчаяния. Помочь владельцу взять штурвал в свои руки. И за 4 месяца создать прочный фундамент, который позволит «вывернуть» уже буквально у самой земли. И не только поднять снова в воздух этот самолёт, но и обеспечить успех на многие годы!

Друзья, если в вашем бизнесе есть проблемы и недопонимания между совладельцами, если вы видите риск ухода одного из партнеров, зовите нас! Выполним всестороннюю диагностику вашего бизнеса, определим риски, составим план действий по их отработке, разработаем точки роста и вместе поднимем ваш бизнес на новый уровень!

У нас есть такой опыт. И он может поработать на пользу вашему бизнесу! Звоните и оставляйте заявки в мессенджерах рядом с моей фамилией. Всем удачи в развитии бизнеса!