Как сформировать ответственность у сотрудников: три основных принципа | 5 СФЕР
Самый быстрый путь стать признанным экспертом в своем деле — написать книгу!
Закрыть
Лариса Салынова

Бизнес-консультант, бизнес-коуч, коуч личностного роста, автор статей об управлении и личной эффективности

Как сформировать ответственность у сотрудников: три основных принципа

Ответственность сотрудников – очень важный момент в любом бизнесе. Часто подчиненные перекладывают ее на руководство, аргументируя это отсутствием полномочий, неясностью обязанностей, плохой мотивацией и т.д. Хотя по сути, это пример стандартного ухода от ответственности, который встречается в очень многих компаниях.

Есть другая сторона медали, почему сотрудники предпочитают не нести ответственность за происходящее

Управление большинством фирм, особенно недавно созданных и растущих, базируется на принципе единоначалия. Собственник бизнеса прочно держит власть в своих руках, всем распоряжается и все решает, сотрудники для него – наемные работники, выполняющие его волю. Эта система хороша, когда компании надо встать на ноги, во время кризисов и в любой другой ситуации, когда нужно не рассуждать, а действовать.

Но рано или поздно руководитель начинает осознавать, что для достижения новых рубежей ему нужны не только покорные исполнители, но и инициативные творческие люди, на которых можно переложить часть своих обязанностей. Вот только где взять таких людей?

Пока все решает один лидер, неоткуда появиться другим. Люди привыкают выполнять команды и совершенно не хотят сами проявлять инициативу и нести ответственность.

Изменить ситуацию быстро вряд ли удастся. Но сформировать новый подход к управлению и ответственности сотрудников и начинать внедрять его – вполне возможно. Важно делать все методично и последовательно. С чего начать, мы и поговорим в этой статье.

1. Люди должны чётко знать, за что они отвечают, а за что нет

У них должны быть обозначены границы ответственности.

Если у сотрудника этих границ нет, то и спрашивать с него не имеет смысла, т.к. он плохо понимает, за что отвечает. И потому, чаще всего думает так: «Я не могу быть ответственным за то, что не является моими обязанностями, это не имеет смысла.  Как я могу быть ответственным за то, чего не должен делать? Сначала я должен знать, что от меня требуется».

КАК РАЗВИТЬ СКОРОСТЬ ЧТЕНИЯ В 2 РАЗА
Бесплатный мастер-класс от рекордсмена Книги рекордов Украины и России. Только сегодня книга «Ставь цели» в подарок!

И, кстати, это отличная отговорка, лазейка для нерадивых сотрудников. Поэтому очертите круг должностных обязанностей для каждого и ознакомьте с ним под роспись. Тогда и будет что и с кого конкретно спрашивать. А у людей появится меньше отговорок.

Я всегда в таких случаях сравниваю сотрудников с бегунами на дистанциях. Если вы своего бегуна поставите на дорожку, но не научите бегать, не дадите четких инструкций, что делать, как делать, а что не нужно делать, то смысла его участия в забеге нет – он проиграет. А с кого будет спрос, кто виновен? Вы!

Как создать команду, нацеленную на результат: 3 важных шага

Как найти в команду людей, у которых одни цели, и большой результат?

2. Проверьте, имеют ли сотрудники достаточно полномочий, знаний, власти и влияния для выполнения своих обязанностей

Если человек несет ответственность, он должен знать свои обязанности, иметь профессиональные знания, разумные управленческие возможности, чтобы их выполнять.

Дайте им эти полномочия, только дайте реально, чтобы не получалось так, что за решением любого вопроса они обращаются к вам.

В очень многих компаниях, да и я в такой работала, действует принцип «Солнышка», когда глава фирмы, имея в подчинении заместителей, руководителей, замыкает все на себе. И, чтобы решить вопрос, даже самый мелкий, сначала надо его обсудить с главой. И эта абсолютно абсурдная ситуация не дает компании развиваться. Получается, что полномочиями вы их наделили, а права пользоваться полномочиями не дали.

Давайте вернемся к примеру с бегуном. Как вы думаете, сможет ли он пробежать дистанцию, если у него связаны ноги? А вы при этом подгоняете его, критикуете, штрафуете и т.д. Конечно же, не сможет. И при этом его реальной вины нет. Это вы не создали ему условия для победы.

3. Нельзя отрицать, что любая работа выполняется на отлично, если человек правильно замотивирован

При этом, зарплата мотивацией не является. Это оплата за труд, который вам продает сотрудник.

То, что деньги не мотивируют — это известный факт. Экономисты калифорнийского университета обнаружили, что деньги мотивируют человека, только если в этом году он заработал столько-то денег, в следующем году заработал на 5 % больше и так ежегодно. Каждый год по контракту поднятие на 5%  сохранит мотивацию в течение первых двух недель. Позже они уже не мотивируют, потому что на самом деле, например, я хочу 5 % в этом году,  7% в следующем, 12% через год. 

Человек хочет видеть, что постоянно двигается и растет, поэтому эти деньги не являются мотивирующий силой, если они не растут постоянно по экспоненте. Сотрудник должен иметь внутреннюю мотивацию — ту, которая поднимает его значимость как личности.

Вот поэтому во многих мировых компаниях лучшие сотрудники имеют статусные вещи, статусные места в гостиницах, самолетах, статусные машины, и все это обеспечивает компания.

Конечно, не все компании могут себе это позволить, но начните с малого – с особого отношения к сотруднику. Здесь я не имею в виду панибратство или тому подобное кумовство.

Награждайте, поощряйте ценными для сотрудника призами: путевки, абонементы, дополнительные дни к отпуску и т.д. Позвольте сотруднику прийти позже на работу или уйти раньше, взять семейный выходной. Вариантов много. Главное показать, что вы его цените.

Давайте вернёмся к нашему бегуну и посмотрим, как влияет на него мотивация. Все ли ему понятно, что он должен делать? Да, он может это сделать: у него есть беговая обувь, дорожки чётко нанесены, ямы отсутствуют, дождя нет, машины не ездят — он может пробежать дистанцию. И давайте предположим, что если он преодолеет эту дистанцию и пересечет финишную прямую, кто-то ударит его по голове.

Новый код менеджмента: 4 принципа управления бизнесом после карантина

Бизнес в кризис: новые принципы в менеджменте помогут лучше управлять командой и бизнес-процессами

Как вы думаете, что он почувствует? Нежелание бежать. Он может пробежать, но у него нет причины бежать — отсутствует вознаграждение за то, что он сделает. Нет мотивации. А возможно, он еще и получит наказание. Почувствует ли бегун ответственность? Я почему-то думаю, что нет. Почему? Потому что у него нет мотивирующей причины выполнять свои обязанности.

Ответственность зарождается тогда, когда совпадают три фактора:

  • Четкое понимание того, что ты делаешь;
  • Наличие власти, полномочий, влияния, возможностей; 
  • Мотивация и вознаграждение.

Помните об этом, когда будете формировать свою команду ответственных работников.

 Успехов и процветания!

Вы всегда можете записаться на персональную консультацию по вопросам бизнеса и управления. Присоединяйтесь к закрытому бизнес-клубу «Деловые люди».

Еще больше полезной и интересной информации на моей странице в инстаграм, подписывайтесь и читайте с удовольствием!

Не пропускай самые интересные публикации для личностного роста. Подписывайся на нас в той социальной сети, которую любишь больше всего: Instagram, Facebook, Telegram.

Лариса Салынова

Бизнес-консультант, бизнес-коуч, коуч личностного роста, автор статей об управлении и личной эффективности

Хотите стать известным в своей сфере? Самый быстрый путь — написать книгу!
7 дней бесплатного доступа к курсам «Автор статей» и «Автор книг» и инструментам публикации на 5 СФЕР
Подписаться
Уведомление о
guest
2 Комментарий
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments
Алена Сафонова
3 месяцев назад

Правильная статья, Лариса! Знаю много компаний, где ярко выражена эта проблематика.