Обвинение в воровстве. Что может быть хуже в бизнесе? Где руководитель относится к сотрудникам, как к друзьям. Считает их своей командой, с которой прошли «огонь, воду и медные трубы». Доверяет им безгранично… И потому подобные проступки воспринимает как предательство. И естественно, первая реакция – УВОЛИТЬ!
Причем, справедливое возмущение настолько застит глаза руководителю, что он, во-первых, часто забывает отделить зерна от плевел в данной ситуации и разобраться, действительно ли это воровство. А во-вторых, если уж все улики сходятся и воровство таки налицо, то часто допускает ошибки при расставании с такими сотрудниками.
Ведь наиболее важные вопросы в данном случае: это КОГДА и КАК расстаться с сотрудником, который работает против компании? Как сделать это, чтобы причинить наименьший вред бизнесу?
Да-да! Иногда «воровство» – это не самая большая беда. Гораздо большие беды начинаются после того, как «злоумышленника» с позором выставляют из компании.
Кейс №1. Компания категории «средний бизнес», порядка 10 лет на рынке
Все это время управление компанией осуществлялось в ручном режиме. Управлял наемный директор. Владелец был занят стратегическими вопросами: «порешать вопросы» с налоговой, договориться с новым поставщиком, спланировать новое направление. В оперативные вопросы не вмешивался. Покуда бизнес не дошел до состояния «или переходи на новый уровень, или закрывайся».
Сотрудников больше 300. Чем все они занимаются, почему их столько, нужно ли столько или надо меньше/больше – долгое время эти вопросы никто не задавал. Руководители отделов приходили к директору, говорили: не справляемся, нужны еще люди – принимались. В итоге штат рос.
И все бы ничего, но только с началом войны сильно продажи упали. Больше, чем в 2 раза. Сотрудники говорили: ну а что ты хочешь, сейчас у всех так. И владелец верил. Года полтора. Пока бизнес совсем не «дошел до ручки».
Когда стал пытаться внедрять новые технологии в продажах – наемный директор взбунтовался. Говорит: или я, или рули сам. Бросил всё в один день и ушел.
Остался владелец с бизнесом, который он почти не знал изнутри, как оказалось. Потому что как начали разбираться, кто есть в этом бизнесе, кого нет, кто нужен и для чего, поняли, что надо организовывать всё практически «с нуля». Структуры нет, системы нет. Точнее есть, но это система прошлого директора, заточенная под его ручное управление.
Хуже всего, что продажи тоже в ручном управлении. Планы? Что вы! О таком тут не то, что не слыхивали. Люди искренне были уверены, что на их чрезмерно гибком рынке с ценой, меняющейся иногда несколько раз за день, планировать нельзя.
В отделе продаж 2 продавца. Один 14 клиентов ведет. Второй 29. Еще порядка 10 ВИПов вел бывший директор. Чтобы закупить товар – обзванивали клиентов и спрашивали, сколько им надо и по какой цене. Закупали – продавали. Вот и вся система.
Когда начали проект – свои производственные мощности были заняты меньше, чем на 60%. Владелец понимал, что такой системой он бизнес не вытянет. И потому заказал проект «Построение эффективного отдела продаж», который будет активно расширять базу, ежемесячно прирастать и стабильно выполнять планы продаж.
В прежней системе, напомню, были 2 продавца, которые подчинялись напрямую директору, который также торговал. В новой системе решили строить настоящий отдел продаж. Набирать новых продавцов, искать РОПа, ставить задачи по привлечению новых клиентов, разрабатывать планы продаж.
И РОПа нашли. Практически сразу. Попался очень целеустремленный парень. 7 лет на должности управляющего отделением банка. Умеет руководить людьми и имеет огромное желание научиться управлять отделом продаж производственно-торговой компании.
Парень профессиональный, цепкий, упорный. И знающий себе цену. Свою цену он назвал. Она была больше, чем владелец готов был дать ему сходу. Сошлись на промежуточном варианте на первых 3 мес. А дальше по итогу проекта планировали разработать мотивацию РОПа. Увидев, так сказать, реальные результаты.
Время шло. В ходе проекта смогли достичь многое: приняли на работу и запустили в продажи с первого месяца еще 3 продавца. Разработали планы, нормативы. Разработали СИСТЕМУ: описали продукты, преимущества, внедрили планирование, мотивацию за планы.
В итоге клиентскую базу и продажи увеличили в 2 раза. К концу проекта разработали мотивацию РОПа и представили на утверждение владельцу.
Через год после проекта эту компанию было не узнать. Профессиональный отдел продаж. Полностью занятые свои производственные площади и даже взятый в аренду дополнительный производственный цех.
Рост продаж продолжился весь следующий год. +51% по итогу 2016г., после трех лет падения. Компания впервые за 3 последних года имела восходящую кривую.
Безусловно, это заслуга РОПа! Его настойчивости, его целеустремленности. Его твердости в неуклонном следовании разработанной модели продаж.
Стабильно, каждый месяц отдел продаж стремится выполнять планы. Стабильно выполняются нормативы продаж. Да, конкуренты не дремлют, ведут ценовые войны. Но ценовые войны чем хороши – они недолгие. Мало у кого из малого/среднего бизнеса есть такая финансовая прослойка, которая позволяет долго торговать себе в убыток. Поэтому ребята спокойно действуют согласно стратегии и выполняют свою работу. Результаты на рисунке.
Но что происходит в это время с РОПом? А он, не поверите, спустя год работает на той промежуточной мотивации, которую обсудили при приеме на работу. Как-то так вышло, что владельцу все время недосуг обсудить новую. Всё время есть какие-то несогласия с предложенными вариантами. И вопрос откладывается.
В итоге человек находит приемлемую для себя схему зарабатывать. Согласно промежуточной мотивации, выплачивалась премия за каждого нового клиента. И РОП каждый месяц делал так, чтобы получать максимально по этому показателю.
Воровство ли это? И кто первый у кого украл? Владелец не пересмотренной своевременно мотивации? Тем, что заморозил этот вопрос и по сути вынудил человека жить на тот заработок, который его не устраивал? Хотя результаты его работы уже давно ярко себя показали. Или все-таки РОП тем, что каждый месяц дочерние предприятия клиентов выдавал за новых клиентов? Судить вам!
Но я знаю одно, если вы не выдерживаете обещание по мотивации, если не считаете нужным поблагодарить людей за работу – они в конце концов, перестанут этого ждать от вас и начнут это делать сами.
Поэтому прежде, чем обвинять людей в «воровстве», подумайте, а не задолжали ли вы? Все ли обещания выполнили? И не берут ли они сами то, что когда-то обещали и должны были сделать вы?
Кейс №2. Вторая компания, тоже порядка 10 лет на рынке, из малой переходящая в средний бизнес
Отдел продаж большой до 20 человек. Сотрудники по 7-8 лет в компании, некоторые с момента основания. Владельцы – выходцы из большого бизнеса, тоже когда-то работали в найме. И потому вопрос мотивации всегда ставили на первое место. Причем настолько, что заработные платы у продавцов были СВЕРХ рынка. В несколько раз. Настолько хороши, что старожилы уже имели почти всё, что могли пожелать: BMW X5, Harley-Davidson, квартиры, дома.
Но когда у человека пропадает забота о «хлебе насущном», его тянет на какой-то креатив. И вот задумала когорта самых что ни на есть старожилов провернуть одно дело. Взяли и создали параллельный бизнес, в который потихоньку, чтобы не очень было заметно сначала, стали сливать по одному-два заказа. И так жили несколько лет. Одной попой на 2 фирмы.
А потом то ли прикидываться надоело, то ли жадность сработала, то ли затянувшаяся зима так повлияла, но как-то они очень явно взяли и провалили бизнес, в котором еще официально числились и работали. Если до этого компания все 10 лет своей жизни активно прирастала из года в год, то тут она за первые 5 месяцев вопреки ожиданиям владельцев не приросла, а провалилась на 37%.
И сотрудники, глазом не моргнув, говорили, что это зима затянувшаяся, кризис, и вообще «у всех так». Но при этом их личная фирма, как оказалось, заказы имела.
И вот начинается проект. Всех сотрудников с добровольных планов переводят на обязательные. Разрабатываем стратегию на второе полугодие. Планы делаем амбициозные, чтобы перекрыть падение первого полугодия. Вовсю стараются новички, старожилы работают «как могут». Их практически «с рук не спускают» владельцы, нянчат, уговаривают. И ребятам надо отдать должное. Они и правда стараются. Правда на 2 фирмы.
Но клиентов берут из этой, основной. Несмотря на то, что стратегию на второе полугодие выполнили, к концу года становится очевидно: ребята работают «налево». Перед владельцами ставится вопрос практически ребром: надо увольнять старожилов, тех, кто долгое время считались лидерами продаж. Тех, с кем начинали. Тех, кому доверяли, у кого на рождении детей гуляли.
Если не уволить – все изменения, которые планируются далее в компании, пойдут прахом, сработают против компании, на благо ИХ бизнеса, чужого.
Самое парадоксальное, что владельцы имели уже не первый месяц неопровержимые факты наличия у сотрудников параллельного бизнеса. И всё равно медлят. Их останавливает: «С кем же мы делать сезон будем? Одни новички сразу многомиллионные заказы не обеспечат. Мы поговорим с ними, мы спросим. Ну мы же столько вместе. Ну не будут же они врать в лицо»…
И они тянут в этом вопросе и слишком настойчивы в другом, в создании двухуровневого отдела продаж. Принимаются на работу операторы колл-центра. Целый отдел теперь работает на поиск теплых лидов и передачу их на уровень экспертов. А «эксперты» опять не выполняют план. И говорят: лиды некачественные. Но вот какая незадача. При перекрестных прозвонах выясняется, что эти лиды уже взяла на обслуживание другая компания, та самая, параллельная.
В общем, вопрос разрешается окончательно спустя 5 месяцев. В разгар нового сезона, когда воровство становится настолько наглым, что терпеть у владельцев сил больше не было. И потери были очень ощутимыми.
Какие здесь были допущены ошибки?
- О том, что есть параллельный бизнес у сотрудников, владельцам было давно известно. Поговорили, пожурили. Поверили, что туда стекаются только те клиенты, которые не интересны этому бизнесу. И заморозили этот вопрос. Отмахнулись от него. Планы пока делаются – и то хорошо.
- Вместо того, чтобы изолировать нечестных сотрудников, снижая планы, постепенно под различными легендами переводя клиентов на других менеджеров, на них направили поток новых лидов, которых они благополучно увели в свою компанию.
- Уверовали в собственную зависимость от них. Побоялись расстаться в несезон, в конце года, когда была возможность за 3 зимних месяца хорошо подготовить новых ребят. Когда был бизнес-тренер, который ежедневно находился в отделе продаж и тренировал, тренировал, тренировал новичков.
- Побоялись лишиться миллионов с уходом старожилов, в итоге их все равно лишились. Потеряв при этом еще много потенциальных заказов, которые колл-центр 5 месяцев передавал на уровень «экспертов».
Промедление и чрезмерное доверие сыграло против компании. Старожилов все равно уволили. В середине сезона. При этому будучи абсолютно неподготовленными к этому. Потому что владельцы до последнего верили, что те, кто с ними начинал и кто столько добра от них видел, никогда не смогут так подло обмануть.
Кейс №3. Малый бизнес, 20 лет на рынке
Почти все эти 20 лет руководит наемный директор, который и осуществляет 85% продаж этой компании. До десятка оптовиков, которые забирают почти весь объем. Планы производства составляются примерно, как в кейсе №1. Т.е. работают практически «под заказ».
И вот бизнес выкупают новые владельцы. Новые планы, новый ассортимент, новые стратегии работы. Новый директор (один из владельцев). А старого, чтобы не обижать, делают коммерческим директором. Набирают отдел продаж, молодые менеджеры пытаются разрабатывать рынок, находят новых клиентов. Иногда пересекаются на клиентах с коммерческим директором. Но в целом, не конфликтуют.
Новый директор сначала ввязался в руководство очень сильно, каждый день на работе, решает вопросы, отдает распоряжения. Во всё пытается вникать, постепенно вытесняя коммерческого только на вопросы продаж.
Постепенно молодые менеджеры подрастают. Находят новых клиентов. Еще не таких крупных как у коммерческого директора, но тем не менее база расширяется. А директор, как-то наруководившись несколько месяцев, постепенно переходит к личным делам и все реже появляется на предприятии. Кого оставлять за себя? Ну, конечно же, коммерческого. Он же все знает. Так бизнес и работает дальше. Владелец бывает редко. Опять у руля наемный директор.
И вдруг как гром среди неба – увольняют директора. Оказывается, воровал. И на закупках «мутки» были, и на продажах. Снова возвращается владелец. Снова будет руководить.
А как кинулись продавать, оказывается, за время, пока владелец свои вопросы решал личные, многое поменялось. Уже и менеджеров нет тех, кого во время проекта нанимали и обучали, и продажи опять перешли все в пользу коммерческого. А как ушел он – так и клиенты ушли. Говорят, да мы такой товар можем, где угодно брать. Нам и не особо выгодно было у вас брать. Мы вот с человеком (коммерческим директором) работали – ему на встречу шли, вот и брали. А сейчас спасибо, не надо. И оказывается, перешел коммерческий на другую фирму и клиентов потянул за собой.
Какие тут ошибки?
- А тут, на мой взгляд, напротив поторопились. Нельзя так резко увольнять людей. Особенно если на нем практически все продажи.
Когда человек сам уходит (болезнь или перекупает другой бизнес) – очень тяжело восстановить связи. А тут ушел человек с большой обидой. По сути, выгнали с компании, на которую было положено 2 десятка лет. И человек стал мстить. Намеренно. Увел клиентов, стал репутацию подмачивать, слухи распускать, других клиентов отговаривать.
- Нельзя отвлекаться от бизнеса настолько, чтобы все определяющие процессы и клиенты были в руках наемного человека. Нельзя перекладывать ведение бизнеса на другого, а потом обвинять его в том, что он не захотел ВАМ зарабатывать деньги.
- Если у вас малый бизнес и нет денег нанять такое количество персонала, чтобы распределить функции – владельцу это сосредоточение функций надо делать на себе. А не перекладывать на наемного сотрудника.
Когда наемный сотрудник умеет делать ВСЁ в бизнесе – скажите, ЧТО должно его заставить зарабатывать деньги вам, а самому получать мизерную часть от этого?
- И если уж такая ситуация сложилась, то необходимо действовать осторожно, постепенно распутывая клубок, постепенно отбирая по одной функции, по одному клиенту. Не конфликтуя и не обостряя.
- Вот здесь как раз, на мой взгляд, надо уметь договариваться. Потому что, когда ты, имея маленький бизнес и не желая им заниматься, поставил сам себя в зависимость от пары-тройки людей, резко рвать нельзя. Люди озлобятся и это, в конце концов, сыграет против твоего бизнеса. А ты сам создал эту ситуацию. И они – те, кому ты передал свой бизнес, разбираются сейчас в нем лучше, чем ты.
Поэтому сначала наверстайте упущенное, получите от них всю необходимую информацию: о клиентах, связях, контактах, процессах. А потом спокойно и без конфликта отправьте человека либо на пенсию (если он сам этого желает), либо в отдел по связям с общественностью. Пусть он обслуживает своих 5-6 оптовиков, зарабатывает на них, и не вредит по-крупному остальному бизнесу.
В завершении хочу сказать, что «воровство» — понятие неоднозначное. Часто оно является следствием наших промахов. Где-то недодали, потому что забыли, не захотели вовремя пересмотреть мотивацию. Где-то это плата за наше собственное нежелание заниматься бизнесом, за нашу свободу. За то, что мы всю неинтересную нам работу свалили на другого человека. А он, разобравшись в бизнес-схеме, стал изобретать свои схемы.
Я не оправдываю воровство ни в каком его проявлении. Я призываю к здравой логике. Бизнес – это только логичные схемы. Иногда весьма жесткие. Бизнес не терпит эмоций.
Бизнес – это всегда балансирование. Нельзя дать мало и нельзя дать много. Потому всегда мотивация, стратегия, планы и результаты рассматриваются вместе.
Потому что, если ты забыл поблагодарить людей за то, что они на тебя работают, если даешь зарплату ниже, чем должны были бы они получать за свои результаты – будь уверен, они сами возьмут и благодарность, и недоплаченные деньги. Потому что работают тяжело, иногда создавая тебе нереальные результаты. И если при этом не получают признания и элементарно благодарности от владельца бизнеса – это, действительно, тяжело.
А если напротив, ты чрезмерно благодаришь людей и не ставишь никакие ограничения – у них другое кино в голове начинается. Поэтому управление, как и политика – это всегда искусство возможного.
Поэтому при принятии судьбоносных решений действуйте, прежде всего, на благо своего бизнеса. А в каждом случае и с каждым человеком это благо может быть разным.
Любые решения в бизнесе принимайте с холодной головой. И делайте это вовремя и своевременно. Бизнес не терпит суеты и эмоций! Бизнес – это всегда холодный расчет!
Удачи вам и правильных решений!
