Понятия «коуч», «коучинг» в современном их значении появились в лексиконе всего пару десятков лет назад, но уже получили широкое распространение во всем мире. Существует даже Международная Ассоциация Коучей, Председателем которой является Ицхак Пинтосевич. А самым результативным коучем в мире считается Билл Кэмпбелл, работавший со Стивом Джобсом и другими известными в мире бизнеса руководителями огромных компаний с миллиардными оборотами.
Можно ли быть одновременно менеджером и коучем?
Современный мир полон сюрпризов. Человек ежедневно и ежечасно сталкивается со сложностями и вызовами, от преодоления которых зависит возможность достижения поставленных целей, будь то профессиональных или жизненных. Самостоятельно выбрать правильное решение, выстроить собственную линию поведения в определенных условиях и обстоятельствах удается не каждому.
Именно коуч поможет расставить приоритеты, распутать образовавшийся в голове клубок мыслей. Он не станет давать готовые рецепты решения проблем, а окажет помощь в четкой постановке целей и возможности их достижений. Задача Тренера – не вести подопечного за руку, не оберегать его от сложностей и проблем, а помочь ему:
- поверить в свои силы;
- раскрыть и использовать свой потенциал и достоинства;
- опираться на них в движении к поставленной цели.
Коучинг сегодня – это не просто одна из множества профессий, а образ жизни того, кто стал коучем. Хороший руководитель прибегает к услугам Тренера, чтобы:
- научиться правильно работать с командой сотрудников своей компании;
- уметь ее мотивировать и вдохновлять на выполнение поставленных задач;
- работать на результат.
Тренер научит руководителя, как стать коучем и бизнес-тренером для коллектива компании, оставаясь при этом ее менеджером и управляющим. Для этого он должен научиться правильно играть две роли:
- начальника, перед которым подчиненные отчитываются о своей работе;
- коуча, являющегося помощником сотрудников в поиске цели и способов ее достижения.
В каждой конкретной ситуации руководитель должен правильно выбрать свою роль.
Как найти «золотую середину»?
Главная ошибка многих начинающих руководителей – крайности. Они или включают командный тон, раздавая всем предписания, как выполнить ту или иную задачу, или практически не проявляют требовательности к коллективу, тем самым полностью «расхолаживания» работников. Чтобы не стать заложником одной из упомянутых ситуаций, необходимо:
- установить требования так, чтобы каждый сотрудник имел свои обязательства и нес свою долю ответственности за выполнение конкретной задачи и принятые решения;
- для возможности выполнения требований необходимо позаботиться об обеспечении соответствующих условий (какие они, эти условия, расскажут сами сотрудники в процессе беседы с ними);
- не следует разбирать «по косточкам» старые ошибки, раздавать советы (с помощью своих ресурсов работник сам найдет оптимальный вариант выполнения поставленной задачи).
Руководителю важно не брать ответственность на себя за результат работы каждого члена коллектива. Сотрудники должны верить в свои способности достичь без посторонней помощи поставленной цели. В их сознании должно быть сформировано ощущение непосредственного участия в процессе, направленном на достижение общих целей всего коллектива.
Как подобрать «ключ» к каждому сотруднику?
Если внимательно присмотреться к сотрудникам своего коллектива, можно его условно разделить на четыре группы. К первой относятся те, кто владеет профессиональными навыками и опытом. Для эффективной работы им достаточно мотивации, своеобразного толчка. Вторая группа – это те, у кого возможности есть, а желания нет. Для получения отдачи от таких работников потребуются различные мотивационные инструменты.
У третьей группы сотрудников желание есть, но отсутствуют возможности. Обычно это новички в профессии. «Ключом» для них станет грамотное наставничество. Ну а с теми, у кого нет ни опыта, ни желания его приобрести, лучше всего расставаться.
Какие вопросы задавать сотрудникам?
Чтобы команда была продуктивной, а ее члены сами являлись генераторами решений, задача руководителя-менеджера-коуча состоит в том, чтобы:
- развить у сотрудников чувство ответственности,
- сфокусировать их внимание на задачах и целях;
- добиться того, чтобы работник не испытывал страха, если допустит в чем-то ошибку.
Чтобы добиться успеха, создать слаженный целеустремленный коллектив, каждого его члена надо не поучать, а пытаться вывести его на правильное решение с помощью вопросов. Они должны начинаться с вопросительных слов типа что? почему? когда? и т.д., предполагать не однозначные ответы «нет» и «да», а их многовариантность. Вопросы должны вызывать желание рассуждать, планировать, высказывать собственное мнение.
Смотрите видео по теме.
Как оставаться спокойным под давлением.
