Как реагировать на ошибки сотрудников: три мощных инструмента руководителя

Как руководителю правильно реагировать на ошибки сотрудников, чтобы не развалить команду и бизнес?

А вы знаете, что ошибаться полезно? Здесь я веду речь не о том, когда человек халатно и безответственно себя ведёт и наступает на одни и те же грабли, а о том, когда он смело действует, перебирает разные способы и выводит свои алгоритмы. Когда методом проб и ошибок он достигает своих целей.

Ошибаться нужно уметь разрешать и себе, если вы руководитель, и своим подопечным. Только в таком состоянии накапливаются полезные знания и навыки.

Когда мы знаем, что ошибаться можно, то не боимся пробовать разные варианты и находим эффективные способы для решения задач. Ведь если что-то не получится, то, проанализировав полученный опыт, мы пробуем снова, пока не получим желаемое.

Стремление к идеальной форме приводит к излишнему напряжению, что смещает фокус внимания с эффективных действий на предполагаемые препятствия. В итоге человек упирается в эти препятствия, часто на них зацикливается и испытывает дикий стресс, даже может оказаться в состоянии эмоционального выгорания.

Ошибки сотрудников: возможность научиться или опасность для бизнеса?

Многие лидеры боятся ошибок и весьма болезненно на них реагируют. Боятся вводить неопытного сотрудника на ответственные участки, т.к. на протяжении 2-3 дней или недель новичок может допускать ошибки, из-за которых компания понесёт финансовые потери, что повлечёт за собой имиджевые риски.

Они хотят, чтобы стажёры сразу начали работать идеально. Из-за чего многие новички бесконечно долго ходят в стажёрах, а когда действительно становятся готовыми к самостоятельной работе, руководство им говорит, что ещё не время. Или руководитель ставит новичку задачу, а тот начинает уточнять, как лучше с ней справиться. В итоге начальник перепоручает задачу другому работнику или начинает решать её сам.

Часто руководители считают, что если хочешь получить идеальный результат, то делай всё сам и никому ничего не поручай. Таким образом ответственные участки работы держатся на плечах ограниченного круга опытных специалистов, т.к. те работают, в свою очередь, быстро и качественно. И получается замкнутый круг, где некогда и некому готовить кадровый резерв. Как далеко на таком подходе можно уехать? О каком развитии команды может идти речь, и какие последствия могут возникнуть?

Когда опытные кадры выпадают из обоймы из-за отпуска, больничного или увольнения, то потери получаются гораздо больше и имиджевые риски тоже, нежели когда можно было разрешить на производстве обучать новичков, которые допускали бы ошибки в ходе обучения.

Можно сколько угодно тренироваться на смоделированных ситуациях и изучать теорию вместе с инструкциями, но на практике всегда всё выглядит по другому. И только в реальной практике новичок становится профессионалом.

Многие мировые компании непрерывно формируют и развивают кадровый резерв без отрыва от производства. Например, McDonald’s, Toyota, Сбербанк и другие. В этих компаниях развита система наставничества и поставлена на поток. Все члены команды проходят дистанционное и очное обучение для развития своих компетенций, но больше всего там уделяют внимание реальной практике, а у каждого сотрудника есть опытный наставник.

Наставничество на производстве с правом на ошибку всегда вскрывает системные сбои в процессах, устранение которых приводит к сокращению непредвиденных расходов. Самое главное, что в таком подходе — методы обучения постоянно адаптируются под реальные условия, в которых работают все члены команды. Новичок в такой системе лучше понимает уровень своей ответственности, более осознанно относится к выполнению своих обязанностей и быстрее вливается в коллектив.

Не ошибки страшны, а отсутствие надлежащих выводов, анализа и упреждающих действий в будущем

«Кто ничего не делает, не ошибается; а кто не ошибается, не продвинется дальше!»

Пауль Винклер

Страшнее ошибок может быть только агрессивная реакция на них и поспешные выводы. Когда руководитель замечает ошибку или узнаёт о ней от сотрудника, то часто выполняет «моральное убийство». Работник получает повышенную дозу негатива, помимо собственного осознания будущих последствий. В итоге вся команда делает вывод, что инициативу проявлять опасно, а при возникновении нестандартной ситуации сразу надо обратиться к руководителю.

Я часто вижу, как сотрудники в разных компаниях, взаимодействующие с людьми, при малейшем возмущении клиента, сразу направляют его к вышестоящему руководителю. Либо при возникновении нестандартных ситуаций, подчинённые молниеносно озадачивают своего руководителя. Т.о. сотрудники не решают поставленные задачи, а возвращают их своему начальнику в расчёте, что он за них всё сделает сам.Такое действие в управленческой среде называют обратным делегированием или пересаживаем обезьян.

В результате руководитель вместо управления командой занимается бесконечными разбирательствами.Дело в том, что в большинстве случаев мы хотим получить ответы на сложные вопросы побыстрее, желательно, не напрягаясь. И получив готовые ответы без усилий, мы не вырабатываем навыки поиска оптимальных вариантов и воплощения их. Ведь намного проще двигаться по пути наименьшего сопротивления. Только вот к чему приводит такой подход?

В Японии на протяжении нескольких столетий во многих крупных организациях, а также в боевых единоборствах применяется принцип наставничества, называющийся «СЮ-ХА-РИ», который состоит из трёх этапов.

• «СЮ» — соблюдай правила.

Так многие компании жёстко стандартизируют все процессы, на которых контролируются любые отклонения от заданных стандартов работы. Задача новичка здесь делать, как предписано должностными инструкциями и не изобретать велосипед. Задача наставника — контролировать соблюдение стандартов выполнения работы, помогать сформировать необходимые привычки и навыки у своего подопечного.

Понять как работает система можно, действуя в системе по её правилам, а разобравшись в устройстве можно увидеть узкие места в ключевых процессах.

• «ХА» — ломай правила.

Когда сотрудник начинает работать стабильно и уверенно с допустимым количеством отклонений от стандартов, то он начинает понимать весь процесс полностью. У него появляется видение, как можно оптимизировать работу, что можно сделать по-другому, а от чего и вовсе стоит отказаться.

Включается этап «ХА», где сотрудник вносит аргументированные предложения по улучшению текущих стандартов. Наставнику здесь важно научить своего подопечного вносить конкретные предложения, с фактами и прогнозируемым результатом.

Рекомендуем курс:

• «РИ» — будь правилом.

Сотрудник не просто внёс определённое количество предложений по оптимизации работы, но внедрил эти инициативы и получил положительный результат. На этой стадии он становится ключевым лицом в коллективе, занимается разработкой и внедрением новых стандартов работы компании. Он становится наставником для других коллег на конкретных участках работы.

Чтобы руководителю быстрее вести подопечных через этапы «СЮ-ХА-РИ» и безболезненнее справляться с ошибками команды, ему достаточно держать под контролем три простых инструмента:

1. Ресурсное состояние, как своё, так и ключевых игроков.
2. В повседневном взаимодействии с подопечными использовать продвигающие и раскрывающие вопросы.
3. Принимать и предоставлять коллегам обратную связь высокого качества.

Ресурсное состояние

С отличной физической формой к нам приходят силы, терпение, а решение сложных ситуаций даётся намного легче. Вырабатывая большой объём энергии, тело снабжает мозг повышенной порцией топлива. Ежедневная деятельность мозга забирает от 50% до 70% вырабатываемой энергии человеческим организмом.

В энергичном теле — энергичное всё. Жизнь — это динамичный процесс. Активное движение — активная жизнь!

На сегодняшний день любой человек при желании может найти подходящий для себя вариант физической активности, чтобы поддерживать необходимый уровень ресурсного состояния. Кому-то подходит бег и аэробные нагрузки, другим нравится поднимать тяжести и наращивать мышечную массу, третьи подпитываются через духовные практики, йогу и прочие комбинированные тренировки духа, разума и тела. Универсального средства нет. Всё индивидуально.

По себе могу сказать, что важно прислушиваться к своим ощущениям и регулярно заниматься под присмотром грамотных тренеров-экспертов. Я пробовал игровые виды спорта (настольный и большой теннис, футбол, волейбол, баскетбол и бадминтон), бегал на дальние дистанции по пересечённой местности, таскал железки в спортзале и плавал в бассейне. В итоге понял, что больше всего я люблю плавать. Также мне нравится обливаться и погружаться в купель с ледяной водой, а ещё заниматься со своим весом (турник, брусья, пол).

Минимум 40 минут в день целенаправленной физической активности и ваше тело вырабатывает достаточно энергии, чтобы быть в ресурсе. Ещё рекомендуется ежедневно пить 2 литра чистой воды, так как она помогает человеку снимать напряжение и очищаться. Недостаток воды в клетках нашего тела приводит к накоплению стресса и вредных веществ, что оказывает разрушающее воздействие.

Чтение книг, обмен мыслями и инсайтами с единомышленниками, обсуждение своих целей и подведение итогов по совершённым действиям для их достижения, ведение своего дневника, стремление к тому, во что вы верите. Это укрепляет дух и развивает разум.

Продвигающие и раскрывающие вопросы

В каждой своей статье я уделяю внимание вопросам, которые полезно задавать себе и своим подопечным в разных ситуациях. Также привожу конкретные примеры формулировок и их постановки, чтобы любой руководитель мог применять их на практике.

Вопросы — это мощный инструмент, побуждающий нас к действиям и запускающий механизмы оптимальных поисков решений. Даже если на заданный вопрос мы не отвечаем сразу, или вовсе его игнорируем, то наше подсознание всё равно ищет ответ.

Вопросы открывают иной угол обзора и помогают увидеть то, что зачастую скрыто от человека. И чтобы вопросы помогали пробуждать осознанность ваших подопечных, важно соблюдать правила их формулирования и постановки.

Правила постановки вопроса

1. Вопрос начинается с вопросительного слова и заканчивается вопросительным знаком. 
   
2. Озвучивая вопрос, поймите, какую мысль вы хотите прояснить или донести с его помощью. Чем чётче и короче вопрос, тем быстрее вы получите ответ. Оптимальное количество слов в вопросительном предложении — 5, максимум — 8. На проговаривание 5-8 слов у человека в среднем тратится около 3 секунд. 3 секунды — это скорость движения одной мысли. Соответственно, если вы задаёте вопрос дольше 3 секунд, то вы рискуете потерять свою мысль, и то же самое переносится на вашего оппонента.
   
3. Задавайте только один вопрос. Услышав несколько вопросов подряд, ваш собеседник будет отвечать на самый удобный для него, либо на последний вопрос. В этом пункте также срабатывает правило 3 секунд.
   
4. Дожидайтесь ответа на заданный вопрос. Человек может просто думать над тем, что вы у него спросили. На это потребуется какое-то время. Если вы сразу не услышали ответ, посчитайте медленно про себя до десяти. В большинстве случаев этого времени достаточно, чтобы обдумать и сформулировать ответ на заданный вопрос. 
   
5. Не отвечайте на свой вопрос после того, как его озвучили. Если, конечно, вы хотите услышать ответ от вашего собеседника. Здесь тоже поможет счёт про себя до десяти.

Соблюдая вышеперечисленные правила, вы превращаете простые, на первый взгляд, вопросы в мощный инструмент коммуникации.  Задавая вопросы по описанным технологиям, вы настраиваете своих сотрудников на рабочий лад.

Конечно, попадаются талантливые и находчивые кадры, которые будут пытаться переложить ответственность на руководителя или кого-то ещё, но получая вопросы по алгоритму выше, у них будет формироваться чёткое осознание, что свою работу можно самостоятельно выполнять и включать свои мозги. Таким образом руководитель может высвободить до 50% своего времени для решения вопросов стратегического характера.

Обратная связь высокого качества

Анекдот:

Мастер объясняет новому работнику обязанности:

— Значит так. Утром включаешь рубильник. Ждешь восемь часов. Выключаешь рубильник. Идешь домой. Понял?

— Не понял.

— Повторяю ещё раз! Утром включаешь рубильник. Ждешь восемь часов. Выключаешь рубильник. Идешь домой. Теперь понял?

— Ты что, тупой? Я же еще в первый раз сказал: не понял!!

Часто именно так происходит в жизни и на работе. Когда вы слышите от собеседника «Нет» — это ещё не означает отказ. У разных людей и с разными стилями коммуникации может оказаться недостаточно осведомлённости в каком-либо вопросе. По этой причине возникает непонимание картины целиком. А то, что не понятно и невозможно представить, у всех вызывает потенциальную опасность, вызванную прошлым опытом потерянного времени в обсуждении непонятных вопросов.

Также можно услышать много ответов «да» и увидеть воодушевленное лицо оппонента на ваши предложения, только собеседник за пеленой неизвестности вашей мысли увидит свои интересные образы. Но когда ваш оппонент рассмотрит реальную картину, то, возможно, всё, что он сам себе фантазировал вначале и в середине, не будет совпадать в конце вашего изложения. В результате такой позитивный и лояльный, на первый взгляд, собеседник заявит: «Ах вот, что вы имели в виду! Ну тогда нет!» Время потеряли. Решение не приняли. В процессе такой дискуссии испортили отношения.

Вышеперечисленные примеры часто становятся причиной ссор и конфликтов. Одна сторона считает, что её обманули. Именно поэтому умение чётко и своевременно предоставлять и принимать обратную связь повышает качество межличностных отношений.