Каким должен быть истинный лидер? Как он должен себя вести в бизнесе и в жизни? Подробные ответы в статье.
В этой статье разбираем книгу про лидерство и менеджмент «Unusually Excellent», автор Джон Хэмм — бизнес-коуч. Книга методично и практически описывает девять навыков, необходимых для лидера высочайшего класса. Статья длинная, но это реально библия лидерства.
Урок лидерства от Джеффа Безоса: слушайте тех, кто вас критикует
Что за девять навыков лидерства?
Быть:
- настоящим,
- заслуживающим доверия,
- убедительным.
Вести вперед:
- людей,
- стратегию,
- конкретные действия.
Уметь:
- великолепно коммуницировать,
- принимать решения,
- обеспечивать результат.
Библия лидерства: что должен уметь каждый лидер
Даже самые крутые гольфисты, когда попадают на топовый тренинг, с удивлением обнаруживают, что их катают по самой базовой технике удара, а не учат каким-то супертрюкам. Часто, когда мы двигаемся вперед, мы открываем новые и новые модные продвинутые техники с сомнительной эффективностью. И если при этом мы теряем базу, то теряются и результаты. Книга про базу — но базу для топовых игроков.
Без веры в себя большой успех невозможен. Непосредственность, искренность, демонстрация настоящего себя очень важны для доверия лидеру. Включая демонстрацию слабости, где уместно.
К сверхлюдям, всегда безупречным, нет эмпатии. С ними тяжело отождествлять себя. Нет эмпатии — нет доверия. Байки из своего прошлого, которые помогают людям понять, что вас сформировало (хорошее и плохое) — полезны. Принять свои поражения прошлого как важную часть пути, признать их, и вывести уроки — полезно.
- Лидер дает видение и место для человека в этом видении: что сотрудник может сделать для достижения видения,
- Лидер делится возможностью владеть этой мечтой вместе, пусть маленьким кусочком,
- Чтобы лучшие люди с вами работали, нужна причина: почему именно с вами?
- Лучший ответ — четко скоммуницированная стратегия,
- Формула создания вовлечения: быть настоящим, честным, продемонстрировать достижения в прошлом и план на будущее,
- Глупо продавать компанию сотруднику на моменте найма, но не продавать в процессе работы. Всегда надо поддерживать видение и бодрость,
- Нужно создавать энергию, заражать этой энергией и потребностью немедленно действовать. У лидера с низкой энергией и команда с низкой энергией,
- В итоге, создавать — доверие, уверенность и энергию,
- Хорошие лидеры — они и хорошие последователи,
- Важно праздновать победы. Это закрепляет организационную память побед. Невозможное кажется вполне очевидным и простым, когда достигнуто. В спорте часто бывает, что какой-то психологические барьер прорывается одним рекордсменом, в следующий же год его бьют несколько.
Лидер должен понимать, как по-настоящему к нему относится команда
Важно знать, как команда вас воспринимает, чтобы иметь возможность на это повлиять. Лидеры часто не имеют реальной картины восприятия себя командой и преувеличивают позитив из-за пузыря лести вокруг. Особенно часто лидеры ошибаются в оценке атрибута «я создал в компании атмосферу доверия».
Важно иметь прямое взаимодоверие и прямой интерес к людям на всех уровнях организации. Кейс: новый CEO начал с того, что объехал 10 офисов в разных концах света, вставал на входе в офис рано утром, и встречал каждого сотрудника чашкой кофе и приветствием: «Я Джон, новый CEO, спасибо за возможность быть частью компании».
Он показал, что он часть команды, свою прямую заинтересованность, и доступность для коммуникации. Босс — конкретный вот этот человек, а не какой-то абстрактный небожитель из телевизора.
Хреновые лидеры не имеют прямого доверия, потому что не имеют прямого взаимодействия с людьми, и не имеют интереса к такому взаимодействию
Лидер должен систематически демонстрировать, что ему интересна обратная связь (про себя тоже), и что это всегда хорошо (даже негативная обратная связь лидеру), и это в организации безопасно и даже полезно.
Лидерство — это выбор профессии «коммуникация с людьми и принятие решений с целью вести людей к великим делам». Если у организации нет цели к величию — нафиг такую организацию. Посредственность не требует лидерства и прекрасно создается сама.
Величие может быть пафосной фразой, но разве даже, например, печь лучшие пирожки в городе — не величие?
Как создать команду, нацеленную на результат: три важных шага
Доверие к лидеру
О степени доверия в организации можно понять по тому, насколько быстро идут вверх плохие новости. Нужно всячески очищать каналы для безболезненного прохождения сигналов о проблемах, а очищаются они тем, что:
- никогда не наказываете принесшего плохие новости,
- нулевая толерантность к утаиванию негативных новостей.
Доверие важно для скорости. У сотрудников не должно быть боязни иррационального внезапного наказания от руководителя. Многие руководители в российской культуре любят проявлять свой «внезапный гений», а также любят неожиданные проверки.
На большой высоте облачно ничего не видно. Нужно регулярно получать инфу с низов, понимать их. Организовать, чтобы решения принимались там, где максимум информации: ближе к точке контакта с проблемой, внизу организации. Вообще, любое решение должно приниматься на столь низком уровне организации, насколько это возможно без значимых потерь.
Стратегия лидера: хорошая и плохая
Выработка стратегии — это процесс. Стратегия — это не амбициозные цели, и не «вырасти на 100%». Стратегия — это:
- Диагноз: четкое описание ситуации, челенджа, одозначная карта для всей компании: где мы находимся, куда хотим, в чем угрозы. Хороший диагноз простыми словами схлопывает сложное описание вызова в простое, фокусируясь на главном и подсказывая направление действия.
- Наш метод: конкретный, понятный и хорошо коммуницированный подход, которым мы будем решать эту задачу, исходя из наших сильных сторон. Это так же может быть набор «ограждений на дороге», который говорит, что мы не будем делать, если это помогает в выборе действий.
- Последовательные и ко-направленные действия, реализующие выбранный подход на практике.
Хорошая стратегия
- Идентифицирует главный вызов, который нужно преодолеть,
- дает рычаги для преодоления вызова,
- собирает весь набор сил компании для прорывного удара в одном направлении,
- явно выделяются ресурсы,
- подходит только нам, но не конкуренту,
- часто неожиданна.
Хорошие и плохие качества лидера: 15 вещей, которые сделают из вас лидера в 2021
Плохая стратегия
- Состоит из непонятных заумных слов,
- уклоняется от откровенного признания главного вызова,
- содержит стратегические цели, которые отвлечены от преодоления главного вызова,
- компот из длинного списка целей, чтобы каждую мелочь учесть и никого не обидеть,
- набор разнонаправленных и неподдерживающих друг друга приоритетов,
- цели в небе, которые не пойми как достигнуть,
- с ней согласны 100% людей в организации.
Хорошая стратегия наверняка от чего-то отказывается и ведет куда-то конкретно. Это не может никого не задеть.
Процесс сбора стратегии в организации
CEO — лишь оркестратор процесса стратегического планирования, а не гений, сгружающий стратегию. Нет задачи самому знать все, что нужно для выработки стратегии. Но нужно знать, кто это знает. Построение стратегии — процесс и ему можно научиться.
План на три года. Из организации собрать 50 стратегических инициатив, которые организуются в 10 кластеров идей. Из организации собрать 20 топов, которые будут это обсуждать. Отбираются в итоге 10 стратегических инициатив. Одно требование по инициативам: они должны быть такими, чтобы за них мог быть конкретный ответственный, результат может быть четко проверен, может быть конкретный план и должны быть выделены конкретные ресурсы.
Потом весь этот комитет, каждый участник, подписывает план, прямо на white board’е, на котором все это строилось. У каждого сотрудника в организации должна быть ответственность за этот план, хотя бы за кусочек
Два связанных плана: финансовый и стратегические достижения, то есть внутренние и внешние KPI. Оба плана одинаково важны. Планы четкие, однозначные и максимально простые.
Четкость и однозначность плана важнее даже его правильности. Правильность можно подправить, когда понимаешь, что зашел не туда. С нечетким может быть непонятно даже это. План не должен быть, из соображений защиты от рисков, слишком сложным и многокомпонентным. Лишь достаточным, чтобы был понятен путь.
Не проблема, если люди не в согласии относительно четкого понимания «как» в достижении плана. Важно, чтобы были в согласии относительно «что», и чтобы к этому «что» вообще были возможны четкие и конкретные шаги.
CEO иногда должен разрывать шаблоны, когда люди сваливаются в слишком консервативную и принимающую статус кво как данное позицию. Им нужна встряска, чтобы выйти из этого состояния.
Важно так же сказать, что мы не будем делать. Преодолеть инерцию, убить не ключевые для цели проекты-игрушки. Такие есть в любой организации. Найдите в вашей.
План должен быть про выедание самого вкусненького на рынке. Главный враг стратегии — инерция. Организация будет постоянно стремиться к статичному состоянию, если оно хоть сколь-нибудь жизнеспособно на текущем рынке.
Действия лидера
Тут враг — излишний энтузиазм. Большие цели — хорошо, но слишком большие цели — хуже чем сверхлегкие. Нереалистично высокие цели демотивируют до паралича.
Вознаграждать нужно не только тех, кто вышибает супердостижения время от времени, но и тех кто как дизель постоянно генерирует ровные неплохие результаты.
Компании нужен дэшборд, 5–9 ключевых метрик, определяющих долговременный успех. «Дела у нас хорошо» — относительно целей. Без четко поставленных целей нельзя говорить, все ли хорошо в компании.
Все ошибаются в сторону выбора целей, которые проще мерить. Нет, нужно вначале понять, что действительно является драйвером успеха, прокси-индикатором для победы. Затем найти способ его измерить. Слишком длинные цели не работают, если нет промежуточных, по которым можно отмечать прогресс.
Менеджмент и лидерство — разные вещи (нужны обе!). Менеджмент — про четко поставленные цели и жесткий контроль их достижения.
Культура толерантности к промахам мимо цели недопустима
Это не значит, что всех увольняют и всем устраивать разнос. Напротив, на ранних промахах мимо больших целей ни в коем случае не стоит спешить с оценкой деятельности сотрудника.
Люди, как правило, достигают целей, кроме ситуаций, когда они ментально цель отпустили и поставили другой приоритет себе. Например, взялись за вторичную цель или сконцентрировались на цели «прикрыть попу в ожидании промаха».
Ключевой момент, требующий лидерства: момент, когда появилось первое и небольшое расхождение метрики с траекторией цели.
Как происходит общение, когда мимо цели промахнулись?
- Культура отмаз. Хорошая отмаза — красивая история про то, почему не получилось. Желательно полностью внешняя к сотруднику, это хорошо работает в сочетании с перечнем «я все сделал, но не получилось». При этом фокус внимания — наказание, вина, «мы проиграли».
- Промах мимо цели — диагностическая информация на пути, а значит инфа о промахе эта открыто и немедленно коммуницируется и своевременно рассматривается.
- Четкая идентификация о разрыве между желаемым и действительностью → набор тезисов, диагностирующих корневую причину разрыва → действия по устранению.
- Промах + хорошая история ≠ попадание, сотрудники должны быть натренированы менеджментом: «рассказывать байки бесполезно», «промах = промах».
Структура и Системность для Лидера: метод Ицхака Пинтосевича
Коммуникация лидера с сотрудниками
Сотрудники должны знать:
- стратегию компании,
- как у компании дела,
- как дела у них, у сотрудников,
- всю информацию, необходимую для своей работы и для того, чтобы чувствовать себя уверенным.
Слухи появляются в вакууме информации о реальном состоянии дел. Поскольку слухи появляются от страхов в неопределенности, они будут негативнее и страшнее реальности. Нужно самому коммуницировать первым.
Люди боятся задавать сложные вопросы. Поэтому нужно задавать их себе, публично. Возможно — премировать за сложные вопросы, и уж точно поощрять вербально.
Мессадж от лидера не должен конфликтовать с предыдущими. Когда конфликтует — нужно явно объяснить, причину этого конфликта. Сообщение должно быть завершенным, нельзя начать и недоговорить. Нужно закончить сообщение и закрыть все призывом к конкретным действиям.
Лидер — еще и главный ответственный за коммуникацию. Не нравится коммуникация и не хотите ей учиться — найдите себе работу, где не нужно руководить.
Принятие решений
- Что нужно решить?
- Когда нужно решить?
- Кто примет решение?
- Как будем подходить к решению?
- Если на самом деле решили уже.
«Когда» — недооценимо важный компонент, и он часто влияет на «Кто».
Бывают ситуации, когда люди делают вид что решают, но реально уже решили, просто не готовы перейти к конкретным шагам (например, чувак размышляет, увольнять ли, хотя знает, что уже решил).
«Как» не должно влиять на «Что». Но часто влияет. Если у какой-то задачи сложное решение, и вы от этого в параличе и бездействии — это «Как» влияет на «Что». Определитесь с тем, что нужно решить, когда — и дальше по списку.
Скорость принятия решений в организаций — это частота процессора организации и главный предиктор скорости организации вообще. Надо всячески оптимизировать организацию на ускорение этой фазы.
Три фазы решения: решение, коммитмент к действию, действие. Лаги бывают на любой фазе, но только в фазе действия. Если не устраняются лаги на ранних, то что говорить о поздних…
Организации часто думают, что им не хватает скорости выполнения. На деле, выполнение часто ждет принятия решения. К моменту, когда решение наконец принято, сроки горят и все вынуждены работать с надрывом.
Решение должно приниматься на правильном уровне организации
Плохо, когда проблема задерживается, прячется и загнивает на таком низком уровне в организации, что у людей нет полномочий, смелости и ресурсов принять решение. Нужно пушить чтобы такое сразу же всплывало и разрешалось.
Плохо, когда проблема поднимается слишком высоко, и отнимает ресурсы топ-менеджмента. Тренировать людей поднимать все до верха, когда могут решить сами — плохая практика.
Еще частый антипаттерн: в организации есть ряд людей, которые привыкли, умеют и готовы принимать решения. Поэтому все остальные натренировались закидывать решения им. Правильно: все в организации должны уметь принимать решения и отвечать за них.
Заблуждение считать, что решение должно приниматься на уровне, соответствующему размеру проблемы и последствий. Когда все большое всплывает вверх, это тешит эго менеджмента и прикрывает попы внизу. Но это так же замедляет организацию, приводит к обратному делегированию и стимулирует безответственность.
Люди должны быть натренированы брать на себя ответственность решать, но при этом должны быть готовы коммуницировать наверх, если на их уровне решение не оптимально. Оптимальный человек для принятия решения — человек, наиболее близкий к проблеме, у которого больше всего опыта в данном конкретно вопросе, и необходимые контакты и отношения в организации.
Решение должно приниматься на самом разумно низком уровне в организации, но не ниже. Любое снижение качества решений в таком подходе будет временным, зато скорость и пропускная способность заметно увеличится, со временем поднимется и качества.
Руководитель должен всегда, когда уместно, предотвращать обратное делегирование: активно отказываться принимать решения. Необходимо возвращать решения вниз, поощряя принятие решения на правильном уровне, публично поощрять инициативу и самостоятельность на местах.
Не нужно впадать в паралич от боязни совершить ошибку. В большинстве случаев ошибка — гораздо меньшая проблема, чем отсутствие решения, так как ошибочный курс в движении можно скорректировать, а вот когда поезд прирастает к рельсам ржавчиной… Скорость решений важна!
Нужна скорость — а значит руководитель должен активно искать: а где в организации прячутся непринятые решения, проблемы без ответа, эти загнивающие болячки? Вскрывать и заставлять решать
Да, руководитель должен упорно промоутировать принятие решений на самом минимально разумном уровне. Но будут моменты, когда станет понятно: решение на низком уровне не принимается и не будет принято. Надо это увидеть, признать и принять решение самому. Нельзя злоупотреблять, нужно тренировать самостоятельность, но и нельзя заниматься самообманом относительно решений которые все боятся принять.
Сложные решения
Сложные решения бывают двух типов, надо эти типы различать.
- Нелегко выбрать – решение, сочетающее в себе многое из: нехватка информации, значимые последствия, выбор между плохим и очень плохим исходом, невозможность развернуть принятое решение,
- Нелегко сказать – решение на самом деле принято, но стопорится его признание, потому что решение неприятно в коммуникации.
Нелегко сказать: потом легче не будет! Нелегко выбрать тоже — действуйте! Если решение сложно принять, значит вес вариантов решения примерно равен, и не стоит лишнего парится. Была бы большая разница между исходами, решение было бы легче принять.
Сложные решения хорошо обсуждать с доверенными людьми в компании. Люди принимают решение рационально и интуитивно. Не следует переоценивать рациональные решения как единственно возможный режим. В конце концов, рациональные решения могут ошибаться из-за неточных данных, эмоционального влияния на или их интерпретацию, или подгон выборки данных под проблему.
Эмоциональное отношение к решениям
Для понимания эмоционального отношения людей к решениям, простая матрица чтения эмоций:
- рад — получил, что хотел,
- бесится — не получает, что хотел,
- грустен — не получил, что хотел,
- боится — не получил, что хочет.
Все — через определение «хочу». Поэтому, когда сотрудник проявляет эмоции, спросите его явно, чего он хочет. Будете удивлены эффективностью этого простого вопроса.
Две эмоции относительно решений — это тревожность и возбуждение.
- Тревожность: человек не знает, что будет, и боится этого.
- Возбуждение: человек не знает, что будет, но у него хорошие ожидания.
В первом случае следует спросить, чего человек боится. Во втором — повыяснять детальнее, нет ли раздутых надежд. Гораздо лучшая эмоция относительно решений — любопытство. Оно нейтрально, и оно открыто к восприятию мира. Любопытство нужно поощрять в компании.
Наследие лидера
Многие люди в организации и вне ее пообщаются с вами всего один раз, любая коммуникация может быть последней. Пусть они все будут качественными. С уважением относитесь к каждому сотруднику на любом уровне.
Многие лидеры думают о наследии, когда активная карьера закончена. Нужно начинать думать о наследии раньше, чтобы была возможность его построить. Главное наследие лидера — созданная им культура и то, как он повлиял на жизни людей вокруг
Наследие в одно предложение — это то, как вашу жизнь опишут массы, как малознакомый человек будет вас описывать, если спросят: «А ты этого <фамилия> знаешь? Что за чувак?» Они не будут давать статью из Википедии, они опишут вас двумя-тремя предложениями.
Люди из вашей команды запомнят вас прежде всего не по тому, что вы сделали, а по тому, как они себя ощущали во взаимодействии с вами.
Четыре главных критерия, по которым члены команды запомнят лидера.
- Публичная аттрибуция успехов сотрудника;
- Личное уважение во взаимодействиях;
- Честное вознаграждение результатов;
- Чему человек научился за время в команде.
Есть люди, которые море знаний приносят в организацию. Оптимально — когда есть баланс: чувак многому научил организацию и многому научился. Но научился — обязательно. Неправильно, когда человек учил организацию, но не научился новому сам, это не создает наследия.
Увольнения
Понимать людей, уходящих из организации — важно. Легко свалиться в отношение к ним как к предателям, слабакам и продажным изменщикам!. Вместо этого важно понять, что именно двигало переходом, от чего они ушли, к чему ушли. Уходят часто от босса.
К каждому сотруднику, каким бы не было расставание, важно относиться уважительно. И с каждого желателен опросник на выходе для улучшения организации. Опросники на выходе дают честную обратную связь, человеку нечего бояться.
Кто самые крутые чуваки в организации? Представьте, что они уже заполнили опросник, и работайте на то, чтобы им не пришлось его заполнять.
Лидер достигает своей цели не когда люди говорят: «с этим человеком очень круто работать!», а когда «в этой компании очень круто работать!»
Смотрите видео по теме!
