4 истины для лидеров: "Ваша команда может провалиться 9 раз, но в 10-й вы вместе изобретете лампочку" | 5 СФЕР

4 истины для лидеров: “Ваша команда может провалиться 9 раз, но в 10-й вы вместе изобретете лампочку”

60% процентов новых менеджеров терпят неудачу в течение 24 месяцев после вступления в новую должность. Как сделать, чтобы этого не случилось с вами? Об этом в своей статье для FastCompany написал Сиддхарт Тапариястарший вице-президент, руководитель отдела стратегических преобразований и партнерского маркетинга в SAP.

Поздравления! Вы получили управляющую должность в вашей компании. Вы хотели быть лидером на протяжении всей своей карьеры, и вот, наконец, достигли этого.

Теперь плохие новости.

Исследования, проведенные CEB, показали, что 60% новых менеджеров терпят неудачу в течение 24 месяцев после вступления в новую должность. И главная причина, по которой это происходит: они не были должным образом обучены, как управлять другими людьми и быть эффективными лидерами. 

Если не хотите стать частью этой статистики, читайте дальше.

Ваша работа, как начинающего руководителя, заключается в том, чтобы сфокусироваться на создании доверия, вовлеченности и культуры отчетности в команде. Эффективное управление — это еще и много других вещей, но в конце каждого дня, вы в первую очередь, должны думать о том, как ваша команда взаимодействует друг с другом. Люди, с которыми вы работаете, должны доверять вам и верить в корпоративную культуру, которую вы строите, прежде чем они смогут принять новую стратегию работы и выполнить ее.

В моей собственной карьере, люди, за которыми я шел и у которых учился больше всего, были лидерами, которые культивировали чувство доверия. Они взаимодействовали со мной и другими членами команды на личном уровне. Они приветствовали прямое общение и брали на себя ответственность узнавать меня и видеть во мне больше, чем просто сотрудника, которым они управляли.

В прошлом году я взял на себя новую роль в SAP в качестве руководителя отдела маркетинга для партнеров и малого и среднего бизнеса (SMB). Я отвечаю за команду из 100 человек на пяти уровнях внутри организации, находящихся на четырех континентах.

После размышлений о том, что я больше всего ценю в своих менеджерах, я хотел, чтобы моя новая команда знала, что я всегда готов для общения один на один, независимо от того, связан разговор с работой или нет. Мое убеждение и то, что я узнал от своих руководителей в прошлом, заключается в следующем: для того, чтобы заручиться доверием, отношения с командой должны быть приоритетом. И если кому-то хочется поговорить, нужно говорить.

Если у вас уже есть базовое доверие в команде, вы можете помочь своим людям в 4 вещах, необходимых для их успеха.

ПОКАЗАТЬ, А НЕ ПРОСТО СКАЗАТЬ, КАК ВАЖНА НАСТОЙЧИВОСТЬ ДЛЯ ПЕРЕМЕН

Компании, которые преуспели в прошлом, часто пытаются сделать следующий большой скачок вперед.

Я проработал в SAP 14 лет, и был свидетелем моментов, когда новые стратегии и изменения принимаются немедленно и эффективно, и когда они забываются и отбрасываются на второй план. Не всегда изменения не реализуются, потому что их сложно выполнить. Часто это происходит потому, что среда и команда не подготовлены ​​для перемен.

Метафорически любое изменение похоже на посадку дерева.

  • Во-первых, вам нужно подготовить почву (культуру команды), чтобы у нее были все шансы расти и процветать.
  • Во-вторых, вы должны показать людям, как и почему изменения, которые вы предлагаете, имеют значение. Люди должны увидеть и понять для себя долгосрочную перспективу, а не просто получить задачу с минимальной видимостью главной стратегии.
  • И в третьих, вы, как руководитель, должны помочь каждому вовлеченному сотруднику видеть, как он вписывается в общую картину. Люди должны знать, почему их роль имеет значение, и как их индивидуальные усилия влияют на результаты группы.

Вместо этого новые лидеры берут семя, бросают его на каменистую почву и говорят: «Вот наша новая стратегия». Они почти не объясняют, почему это важно. Они не помогают людям понять, как важны их индивидуальные усилия, а потом расстраиваются, что никто не чувствует необходимости меняться в своих обязанностях.

ВЫ ДОЛЖНЫ СТАВИТЬ ЛЮДЕЙ В ПРИОРИТЕТ

Единственный актив, который у нас есть, это люди. Те, кто помогает компании двигаться вперед, те, кто поддерживает клиентов и партнеров. Именно они создают энергию и культуру организации. Это означает, что моя работа и работа всех руководителей —обеспечивать, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми, мотивированными и видели, что они имеют влияние. Наша задача — убедиться, что люди не чувствуют себя потерянными в условиях быстро меняющейся среды компании.

Празднуйте успех как команда. Если один человек или небольшая группа людей чего-то добились, позвольте каждому стать частью этой победы. Это сделает успех более значимым для тех, кто в нем участвовал, и станет стимулом для всех остальных.

Поддерживайте тех, чьи усилия не увенчались успехом. Когда члены команды выходят за рамки «нормального», пробуют что-то новое и терпят неудачу, нужно подчеркнуть их смелость, а не сам провал. Это принцип Томаса Эдисона. Ваша команда может провалиться девять раз из десяти, но в 10-й раз вы вместе изобретете лампочку.

Привлекайте людей к ответственности, осознавая их стремления и идеи. В конце концов, люди — это люди. Иногда все мы ошибаемся. Задача руководителя состоит в том, чтобы создать пространство, в котором можно ошибиться, но также привлекать к ответственности, чтобы обеспечить лучшее воплощение идеи.

СОЗДАЙТЕ КУЛЬТУРУ ОТКРЫТОСТИ И ОБМЕНА МНЕНИЯМИ

Часто лучшие идеи придут от вашей команды, а не от вас.

Как лидер, вы должны быть тем, кто устанавливает высокую планку для команды. Я говорю не только о целях, которые члены команды ставят перед собой, но и о том, как они их достигают.

Эффективное лидерство заключается не только в «знании ответа», но и в способности построить общение так, чтобы лучшие идеи и решения приходили в ходе диалога. Анализируйте каждый проект и инициативу команды и спрашивайте себя: «Достаточно ли я поднял планку? Превзошли ли мы все ожидания? Действительно ли сделали то, чем можно гордиться?»

Чем больше ваша команда сможет сделать из-за внутренней культуры, которую вы создали, и ожиданий, которые вы установили, тем меньше вам придется постоянно делать это для них.

К сожалению, многие начинающие и даже опытные руководители не позволяют своим командам полностью раскрыть потенциал, потому что они поглощены своим эго.

Управленцы чувствуют, что, если они не придут с идеей, у них больше не будет работы. Они хотят ощущать себя ведущими игроками и называться лидерами, вместо того, чтобы сделать шаг назад и позволить появиться хорошей идее от любого человека из команды. Они говорят, что хотят сотрудничать, но на самом деле хотят быть в центре внимания. В результате команда отвечает взаимностью и чувствует, что ее усилия не имеют большого значения. Сотрудники учатся сидеть сложа руки и принимать все, как есть, вместо того, чтобы поднимать планку и поддерживать стандарты dream team.

Ваша деятельность, как лидера, не должна быть “самым умным человеком в комнате”. Ваша задача — организовать комнату и убедиться, что правильные люди работают над правильными вещами. А также иметь открытость, выслушивать людей и решать, кому еще что нужно, чтобы быть более успешным.

ПРОДОЛЖАЙТЕ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАТЬ, ЧТОБЫ БОЛЬШЕ УЧИТЬСЯ

Продолжая экспериментировать и создавать собственную уникальную, инновационную культуру, помните, что на этом пути у вас будут неудачи.

Ваша ответственность как лидера, не состоит в том, чтобы вообще не давать людям ошибаться. Нам нравится, когда нам бросают вызов, толкают в новые направления и исследуют наш потенциал. Никто не начинает новое дело, думая: «Я хочу потерпеть неудачу». Но есть высокая вероятность, что это случится. Вы должны дать своей команде свободу выходить за пределы зоны комфорта, пробовать новое и спокойно возвращаться, когда некоторые идеи не сработали так, как планировалось.

Например, каждый год мы проводим мероприятие для СМИ и аналитиков, которое называется SAP Partner Business Forum. В SAP у нас есть база, насчитывающая более 20 000 партнеров: от крупных, таких как Microsoft и Accenture, до тысяч небольших по всему миру. Хотя мы каждый год вносим небольшие изменения в организацию, я знал, что для большого продвижения, нам нужно было сделать что-то принципиально другое.

Вместо того, чтобы устраивать обычное медиа-мероприятие, у нас возникла идея сделать прямую трансляцию, подобно тому, как Apple транслирует свои основные презентации. Мероприятие называлось Innovate Live, и мы надеялись, что на нем будет около 10 000 человек.

В связи с новым форматом вещания многие люди в компании сомневались в успехе мероприятия: «В прошлом все было великолепно, почему бы просто не сделать это снова?»

В итоге к нам присоединилось более 51 000 человек в онлайне! Наша цель в 10 000 зрителей сразу показалась маленькой. Но что более важно, команда увидела и еще больше поверила, что изменения в компании возможны.

Каждая ли задумка реализуется также? Конечно, нет. Но бесценные уроки, полученные на этом пути, стоят усилий и могут пригодиться в будущем.

5 сфер

Комментарии

avatar
  Подписаться на дискуссию  
Уведомить о