Если вы знаете правильный ответ, вы никогда не узнаете никакого другого.
Мудрость от неизвестного мыслителя
Хочу вас заранее предупредить. Эти ошибки вас, скорее всего, ничему не научат. Вы совершите их сами, чтобы потом, на своем опыте понять, что так делать не следует. Знаю это по себе, обо всем сам знал заранее. И тем не менее, все же повторил их в наших с коллегами проектах развития клиентов.
1. Не системный подход
Проблема, когда не учитывается работа во всех направлениях. Помните о том, что придется работать с личными проблемами, убеждениями участников. Их комплексы, стереотипы, негативизм взглядов могут сильно усложнять процесс изменений и развития.
Мы всегда также обращаем внимание на реакцию окружения, чтобы помочь скорректировать поведение, если окружение не ставит палки в колеса. Обязательно внедряем проекты в подразделениях (командообразование, 5с, корпоративный тайм-менеджмент), для того чтобы постоянно держать людей в тонусе, работая всесторонне и полно.
Есть либо мое мнение, либо неверное. Народная поговорка
2. Неверная оценка компетенций и способности к развитию у участников
К предварительной оценке персонала тоже необходимо подходить системно. Важно искать более валидные способы определения проблемного поля, так как на оценочные срезы вы потом будете опираться при составлении плана развития и ожидании результатов проекта.
Есть участники, у которых низкая мотивация, они не хотят меняться. Есть участники, которые, к сожалению, не имеют высокого уровня лабильности, а это значит, что способность к изменениям и гибкость мышления у них – на низком уровне, и их динамики в проекте тоже будет низкими.
3. Непоследовательность руководителей. Этот фактор лучше охарактеризовать на примере.
Так, запрос у клиента на консалтинговый проект был следующим:
«Мы написали план на новый бюджетный год. Но он не выполняется. Хочу, чтобы вы взяли на себя функцию контроля за выполнением этого плана».
Хорошая мысль – переложить основную задачу с себя на внешнего провайдера. Мы знали, и сам директор признавался, что с этим надо что-то делать, так как в компании никогда не контролировали выполнение задач. Как при такой работе они вообще что-то делали – вот вопрос. Руководство понимает, что функция контроля – это точка роста компании и топов: «Я очень человечный, компания – как семья», – признавался нам заказчик проекта.
Оптом или в розницу?
В книге «Прокачай себя» Джон Норкросс пишет, что работать с несколькими зонами развития всегда проще и полезнее. Раньше считалось: производите одно изменение за один раз. Объяснялось это тем, что на изменения нужна энергия, силы, сообразительность. И справиться легко можно лишь с одним изменением за раз.
Но новая теория, основанная на исследованиях в Род-Айлендском университете, говорит, что можно и нужно производить сразу несколько изменений за раз, лучше – два-три.
«Когда мы что-то в себе меняем, параллельно повышаем вероятность изменить и какие-то другие моменты. Это особенно верно в отношении поведения: изменения одного вида увеличивает вероятность изменения другого», – пишет в своей книге Джон Норкросс.
Анекдот:
Учитель возмущенно:
– Просто не верится, что один человек может сделать столько ошибок!
– Почему один? Мы эту задачу с папой решали!
Читайте по теме:
- 10 стратегий продуктивности, доказанных наукой
- Процесс, который «ВКЛЮЧИТ» Вас к изменениям в жизни
2 ответа
На днях проводила оценку компетенций руководителей перед проектом развития в мебельной сети. Общаюсь с одним из предполагаемых участников: «Хотите развиваться? Что для вас развитие? Что готовы делать?» Ответ: «Хочу. Но ведь первый должен наш руководитель поменяться. Почему с нас начали? Почему я должен начинать меняться, а они когда?» То есть у этого участника сразу прослеживается ошибочная модель поведения: «Я хочу чтобы все поменялось, ничего не изменилось, никто не обиделся, и все произошло без моего участия». Часто в компаниях видят проблемы у других, и не видят у себя.
Да, Гали, это распространенная реакция. У других соринку заметят. Начинай с себя — первое правило изменений!