Как увеличить прибыль компании через диагностику команды? Часть 1. Состояние сотрудников.

Почему одни работают, как пчёлы, а другие, как черепахи?

Почему коллективы не справляются со сложными задачами и не приносят прибыль компании?

Как руководителю улучшить процесс управления любым коллективом, чтобы выросла прибыль?

Эти вопросы рано или поздно возникают у руководителя любого коллектива. Решил поделиться своей точкой зрения на этот счет, т.к. за последние 12 лет я успел поработать в тринадцати различных коллективах, а также сам более десяти лет был руководителем. За это время я выработал систему универсальной диагностики любой команды, которая состоит из трёх этапов:

1. Подготовка. 

2. Наблюдение за процессами на производстве и проведение индивидуальных встреч с сотрудниками.

3. Анализ полученной информации и принятие управленческих решений.

Каждому этапу будет посвящена отдельная статья и сегодня мы поговорим о подготовке, которая включает в себя изучение отчётов и прочей статистики. Чтобы не утонуть в этой информации, определите цель самой диагностики, сосредоточив своё внимание на конкретном направлении. Лучше углубиться и устранить одну системную проблему навсегда, чем рассредоточив своё внимание, пройтись по верхушкам и с умным видом отвлечь всю команду от рабочего процесса.

На всех этапах своей деятельности любому руководителю важно уметь определять, кто и какую роль играет в команде. А также понимать, кто что может и в каком состоянии находится. Разные источники и многолетний управленческий опыт помогли мне определить четыре состояния сотрудников:

1. «Игрок» — это человек в состоянии рабочей лошадки. На таких людях держится до 80% всех ключевых процессов в любом коллективе. «Игрок» глубоко анализирует свою деятельность и открыто признает свои ошибки, что помогает ему исключить возникновение подобных ситуаций в будущем и быть высоко результативным. Именно поэтому ему принципиально важно своевременно получать конструктивную и развивающую обратную связь от своего руководителя.

Такой сотрудник обладает высокой производительностью, смело берет ответственность на себя, проявляет инициативу и всегда доводит дело до конца. Он очень лоялен к компании и не просто озвучивает актуальные проблемы, а предлагает конкретные и эффективные варианты решения. Высокий уровень сложности и ответственности выполняемой работы для «игрока» — это стимул к постоянному росту и развитию, что самым наилучшим образом дополняет его мотивацию в работе. На него можно положиться. Ради достижения общей цели в таком состоянии сотрудник может отказаться от своих личных интересов.

При отсутствии интересных задач с вызовом и качественной обратной связи от руководителя, «игрок» перегорает и начинает загонять себя попытками быть полезным до полусмерти. Дальше у него пропадают интерес и мотивация в работе, ведь его мнение и предложения остаются без должного внимания, что заставляет его уволиться, либо стать «саботажником».

Средняя доля «игроков» в команде — 10%.

2. «Наблюдатель» — это вполне способный и уравновешенный сотрудник, который присматривается к политической обстановке в команде.

Его работоспособность и эффективность зависит от того, кто на данный момент находится у руля — «игроки» или «жертвы». К ответственным поручениям относится очень спокойно без проявления инициативы. При возникновении нестандартных ситуаций на производстве, в первую очередь присматривается, как реагируют авторитетные сотрудники.

Рекомендуем курс:

Он считает, что не стоит быть чрезмерно активным, ведь инициатива в его картине мире — это прямая угроза стабильности. Любит размеренный темп в работе, отлично разбирается в своих правах и обязанностях, строго соблюдает трудовой распорядок и прочие регламенты. Зачем делать свою работу за час, когда по регламенту её можно растянуть на целый день? «Наблюдатель» четко и уверенно ответит, сколько дней отпуска у него осталось и блестяще может посчитать размер приближающихся премиальных всех своих коллег, включая руководителя. В целом он покладист и не склонен конфликтовать.

«Наблюдатель» прекрасно подходит для рутинной работы, где процессы стандартизированы и не требуют проявления креативности, со средним и чётко регламентированным уровнем ответственности. Аналитика, статистика и работа с документами его конёк.

Доля «наблюдателей» самая большая в любом многочисленном коллективе и в среднем составляет 70%.

3. «Жертва» — это любитель халявы во всех её проявлениях. Если у него что-то не получается, то виной тому всегда внешние факторы и непреодолимая сила. А при удачном стечении обстоятельств он приписывает успех себе. Когда «жертва» становится руководителем, то в провальных ситуациях смело обвиняет своих подчинённых в некомпетентности. В своих неудачах он обвиняет кого угодно, но только не себя. Не готов брать на себя никакой ответственности и при любой возможности будет её избегать.

«Жертва» с невероятной точностью чувствует настроение руководства и других ключевых фигур в коллективе. Отлично применяет принципы обратного делегирования с любым руководителем. Считает, что его коллеги получают необоснованно больше денег, чем он, даже при равной оплате труда. Лучше всего его погружать в работу с минимальным уровнем ответственности.

Доля «жертв» в коллективе около 15%.

4. «Саботажник» — это самое опасное состояние. Он, как та Баба-Яга из сказки, которая всегда против. В курилках и прочих местах разлагает рабочую атмосферу и дисциплину. С удовольствием придумывает и распространяет свежие сплетни. Очень часто такой сотрудник обладает высоким авторитетом коллег.

Как вирус разносит своё негативное мнение в команде и весьма пагубно может повлиять на её дальнейшее развитие. Хаос — его стихия. В столкновении других лбами равных ему нет. Любые достоверные факты переворачивает с ног на голову, подвергает сомнениям самое авторитетное мнение любого, включая руководителя, а из ничтожной мухи раздувает слона невообразимых размеров.

В это состояние может попасть любой сотрудник по причине эмоционального и профессионального выгорания, а также из-за обиды, злопамятства и желания отомстить за какую-нибудь мнимую несправедливость. Предлагаемые «саботажником» решения практически всегда не конструктивны. Он постоянно с чем-то не согласен, потому что для него это прекрасная возможность посеять зёрна разлада и сомнений в слаженную работу коллектива. Ведь если в рабочих процессах царит мир, конструктив и согласие, то «саботажнику» придётся играть по правилам, что противоречит его внутреннему состоянию.

Грамотный руководитель должен уметь быстро вычислять «саботажников». Лечить данный недуг лучше всего погружением в зону ответственности с чёткой привязкой к конкретному результату, где «саботажник» начинает принимать, а потом соблюдать общепринятые правила, либо открыто саботирует поручения и задачи, что является объективным прецедентом для увольнения.

Примерная доля «саботажников» около 5%, а при своевременной профилактике их может не быть совсем какое-то время.

Руководители, учитывающие особенности вышеперечисленных состояний членов своей команды, при расстановке специалистов по своим местам, создают гармоничную среду, где каждый раскрывает свой потенциал и может взаимодополнять друг друга. Так же снижается уровень текучки кадров, а рабочие взаимоотношения помогают добиваться высоких показателей по всем направлениям. А при игнорировании данных особенностей получается обратный эффект, который в короткий промежуток времени может привести к потере высококвалифицированных специалистов и если они не уйдут из команды, то станут «саботажниками». Возможные последствия очевидны.

После осознания вышеперечисленных состояний своих сотрудников можно плавно переходить к следующему этапу диагностики команды, который заключается в наблюдении за ключевыми сотрудниками на производстве. Этому этапу будет посвящена моя следующая статья.