Весной 1998 года группа российских альпинистов совершала классическое восхождение на гору Эльбрус — с юга, от «Приюта 11ти». Эльбрус, несмотря на большую высоту – 5642 метров – имеет достаточно пологие склоны с юга: фактически восхождение представляет собой путь по широкому снежному полю с небольшим уклоном. Главное коварство Эльбруса – это постоянный ветер и частая и резкая смена погоды, делающая гору неприступной даже для отлично подготовленных и опытных спортсменов.
По плану после восхождения группа должна была спускаться по пути подъема, но на седловине вершин погода резко ухудшилась. Из-за плохой видимости группа сбилась с дороги и, считая, что они спускаются на юг, ушла на север. Спасатели нашли их через два дня в 15 километрах от Эльбруса.
Это событие чуть было не стало трагедией. При этом руководитель группы поднимался на Эльбрус 40 раз… Главной проблемой стало не невежество руководителя, а полное отсутствие средств ориентирования – в горах из-за магнитной активности компас дает большую погрешность. Плохая видимость не дала возможности альпинистам определить место начала спуска.
Похожая ситуация существует в деловом мире. Многие компании признают, что привлечение и сохранение талантливых сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха, однако не в состоянии определить, насколько эффективны реализуемые для этого меры. Эксперты менеджмента сходятся во мнении о том, что вся зависимость от рода деятельности компании, суть ее внутренней политики, гарантирующей долгосрочную прибыль, должна сводиться к созданию рабочей атмосферы, способствующей привлечению, интересу и удержанию талантливых работников. Читайте также: Что делать, если вы зашли в тупик и не находите решения проблемы? На уровне высшего руководства это достаточно убедительно, а рядовых сотрудников убеждать в этом не нужно. Докризисный избыток предложений на рынке труда позволял компаниям выделять много средств и внимания для поощрений и стимулирования персонала: социальные пакеты, бонусы, повышения зарплат, служебный транспорт, беспроцентные ссуды, бесплатные путевки и множество других «пряников». Однако были ли эти «пряники» действительно эффектными? Можно предположить, что они подходят как для продуктивных сотрудников, так и для тех, кто просто числится на работе.
После кризиса уцелели компании, рано осознавшие, что их конкурентоспособность на рынке напрямую зависит от умения сохранять на каждой должности по-настоящему талантливых людей. Кризисы прошлых лет подсказали финансовым аналитикам и инвесторам новые взгляды на методику оценки стоимости компаний. Традиционно считалось, что главными показателями являются финансовые отчеты, а именно показатели оборота, прибыльности активов и экономической добавочной стоимости.
Так было раньше. Сейчас ситуация изменилась, и при оценке реальности стоимости компании учитываются такие факторы, как корпоративная этика, текучка кадров и лояльность сотрудников. Это означает, что большая часть стоимости компании находится в отделе управления персоналом! Квалифицированный, талантливый сотрудник, покидая компанию, с большой вероятностью предложит свою кандидатуру (а вместе с ней — знания и опыт) компании — конкуренту. Сегодня это выглядит уже очевидно — теряя талантливых сотрудников, компания теряет в стоимости.
Для менеджмента компаний это стало «резкой переменой погоды» из-за понимания невозможности современными методами измерить все субъективные факторы, влияющие на стоимость компании. Согласно Баруху Леву, профессору финансов и бухучета в Школе Бизнеса Стерна при Университете Нью-Йорка, активы и обязательства только на 60% определяют рыночную стоимость компании. В 70-80е годы рыночные изменения стоимости компании на 25% можно было объяснить колебанием ее прибыли, но сегодня эта цифра снизилась до 10%.
Теперь компании нуждаются в методах оценки нематериальных активов. Даже терминология изменилась — словарь специалистов HR, вслед за понятиями «рабочая сила», «кадры», «персонал», пополнился понятиями «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал», т. е. ценные качества сотрудников, которые могут быть усилены соответствующими вложениями. Фактически измерения требует эффективность сотрудника на своем рабочем месте. Менеджеры, инвесторы, экономисты нуждаются в методике измерения преимуществ одного рабочего места перед другим. Институт Гэллапа, проведя интервью с 105,000 сотрудников из 24 компаний различного профиля, создал такой инструмент. Им стал перечень из 12 вопросов. Основными показателями, определяющими рыночную стоимость компании, стали производительность, прибыльность, сохранение сотрудников и потребительская удовлетворенность. Результаты опроса подтверждали фактические финансовые показатели компаний: сотрудники, давшие больше твердых утвердительных ответов на эти 12 вопросов, работали в подразделениях с более высокими уровнями основных показателей.
Кроме того, исследование показало, что различия в ответах сотрудников определялись подразделениями (магазин, отделение банка, отель, цех, фабрика) в которых они работали, и не зависели от компании. Другими словами, не уровень зарплаты, привилегии, бонусы, не харизма президента компании, а личность прямого начальника — главный определяющий фактор удовлетворенности местом работы. Существует и прямая зависимость между производительностью команды и удовлетворенностью работников. Кроме того, большая часть вопросов связана с показателем прибыльности: сотрудники, давшие большее число утвердительных ответов на 12 вопросов, работали в более прибыльных отелях, фабриках, банках и ресторанах. Эти 12 вопросов, конечно, не охватывают всего многообразия факторов, но дают наиболее важную информацию о показателях, определяющих умение привлекать, заинтересовывать и сохранять талантливых сотрудников. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе? Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы? Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего? Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу? Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или наставник или кто–то другой на работе заботится обо мне, как о личности? Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост? Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением? Позволяют ли мне задачи, цели, миссия моей компании чувствовать важность моей работы? Привержены ли мои коллеги, товарищи по работе, выполнять работу качественно? Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей? За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе? Были ли у меня на работе в течении прошедшего года возможность учиться и расти? При ответе на эти вопросы важно соблюдать их порядок. Ответы даются по пятибалльной шкале, где:
- «1» — «Абсолютно не согласен»
- «5» — «Согласен полностью»
Важность именно такого порядка вопросов становится понятна, если вспомнить о пирамиде человеческих потребностей, которые сотрудник реализует, начиная путь с принятия на себя новых обязательств до полного вживания в роль.
Пары вопросов отражают этапы, которые сотруднику необходимо пройти.
- ЧТО Я ПОЛУЧАЮ? (вопросы 1 и 2)
- ЧТО Я ОТДАЮ? (вопросы 3, 4, 5, 6)
- Я ПРИНАДЛЕЖУ К ЭТОМУ КОЛЛЕКТИВУ? (вопросы 7, 8, 9, 10)
- КАК МЫ ВСЕ МОЖЕМ РАСТИ? (вопросы 11 и 12)
С момента, когда сотрудник приступил к работе, до того, как он полностью отдался своей роли, ему предстоит пройти весь воображаемый путь. Важно понимать, на каком этапе он находится сейчас. Даже если второй и третий этапы проходят успешно, это неважно, пока остаются неудовлетворенными базовые потребности. Чем дольше это происходит, тем выше вероятность потери энтузиазма, не эффективной работы и уход сотрудника с этой должности. Читайте также: Как создать доверие и сохранить таланты в компании? Талантливые сотрудники, увлеченно работающие на своих должностях, составляют человеческий капитал компании. Именно этот показатель наиболее влияет на рыночную ее стоимость. Люди уходят от менеджеров, а не от компаний. И основная обязанность настоящего менеджера — обеспечить максимальный балл в ответах на 12 вопросов шкалы удовлетворенности сотрудника работам местом.
Ключевые моменты Талантливые сотрудники, увлеченно работающие на своих должностях, составляют человеческий капитал компании. Именно этот показатель наиболее влияет на рыночную ее стоимость. Люди уходят от менеджеров, а не от компаний. И основная обязанность настоящего менеджера — обеспечить максимальный балл в ответах на 12 вопросов шкалы удовлетворенности сотрудника рабочим местом.
