А БУДЕТ ЛИ ЭФФЕКТ? Простой и мощный инструмент для оценки результата | 5 СФЕР
Самый быстрый путь стать признанным экспертом в своем деле — написать книгу!
Закрыть

А БУДЕТ ЛИ ЭФФЕКТ? Простой и мощный инструмент для оценки результата

«Это не ключевой результат, если у него нет числа»

Марисса Майер, бывший вице-президента Google.

Предположим, что вы хотите инициировать проект, где ключевым результатом должно быть «Это вкусно!»  

Как оценить результат?

КАК РАЗВИТЬ СКОРОСТЬ ЧТЕНИЯ В 2 РАЗА
Бесплатный мастер-класс от рекордсмена Книги рекордов Украины и России. Только сегодня книга «Ставь цели» в подарок!

Вместо введения

Одна из компаний, где я занимаюсь консультированием по проектному управлению внедрила у себя метод OKR (Objectives and Key Results «Цели и Ключевые результаты»), этот метод используется мировыми лидерами с 1999 года и, кстати, в этом году отметит юбилей совершеннолетия — 20 лет.

Сам метод OKR интересен тем, что цель, которую планируют достичь должна быть настолько амбициозна, что не может быть достигнута в рамках обычной операционной деятельности. Получение 70% от плановых показателей для данного метода считается нормой. При этом успешность сотрудника никак не связана с получаемыми результатами.

Зачем это нужно компаниям? Постановка сложных задач, выходящих за рамки доступных инструментов и методов, стимулирует персонал к поиску нового, позволяет выделять ценных сотрудников и обеспечивает компанию конкурентными преимуществами.

Один из важных элементов данного метода – это планирование измеримого ключевого результата. Именно на этом я хочу остановиться, потому что очень часто идея остается нереализованной из-за отсутствия или непонимания того, как она будет оцениваться.

Причина и следствие. Что первично

Многие знакомы с диаграммой Исикавы (да-да, представляете, ей уже скоро стукнет 70, так как впервые о ней заговорили в далеком 1952)

Ее любят изображать в форме рыбы. Не только из-за сходства с рыбьим скелетом, но и потому что проблему, требующую решения, изображают в голове. А рыба, как известно, оттуда и гниет

Основана она на теории логического мышления и аргументации и учит нас анализировать причинно-следственные связи. С помощью нее можно оценить, как влияет наша деятельность на работу коллег или, скажем, поведение покупателей.

Как рыба гниет с головы, так и построение диаграммы начинается с определения проблемы, которую необходимо решить и далее, используя несложный алгоритм, определяются влияющие на нее факторы.

Это хорошо работает при системном планировании, когда команда ищет возможные пути решения.

А что делать, если у вас сотрудник пришел с идеей, которую надо срочно оценить? И нет большого количества времени?

Правильно. Начинаем не с результата, а с причин. Т.е. с хвоста.

Ключевой результат идеи. Что и как оцениваем

Техника, которую я вам предлагаю, называется тестом «Ну и что?», она так же проста, как и мощна. Это улучшит вашу деятельность и направит к достижению результата, имеющего конкретный и понятный эффект.

Мы строим те же причинно-следственные связи, что и в диаграмме Исикавы, но движемся «от хвоста», и проходим весь путь за 1-3 иттерации в формате диалога. Это реально занимает 2-3 минуты времени.

В своей практике я часто слышу, что сейчас у каждого руководителя проекта, реализуемого в рамках OKR, время напряженной работы и большого количества задач по основной деятельности, которая приносит к тому же нам материальные бонусы и некогда рисовать скелеты рыб, надо бежать…  

Но позволю сослаться на мировой опыт, успешные проекты, результаты которых внедряются в бизнес процессы, выдерживают простой тест «Ну и что?».

Все, и вы в том числе, могут научиться планировать и создавать ценные результаты. Конечно, придется потренироваться. 

ВАЖНО! Проблема (ключевой показатель), это то, что вы УЖЕ измеряете. Если у вас есть проблема, но ее пока никто не оценивал, сначала постарайтесь понять ее размеры.  

Если вы не знаете, откуда вы идете, вы никогда не узнаете дошли ли.

Вот как это работает:  

Представьте, что вам необходимо продать результаты проекта Заказчику (в примере разговор идет о проектах, реализуемых в рамках сети гипермаркетов):

Вы: Мы завершили наши проекты и предлагаем внедрить результаты в операционную деятельность.

Первым ключевым результатом было разработать красивую фокусную точку в гипермаркете №1.

Заказчик: Ну и что?

Вы: Ну, это так нравится посетителям

Заказчик: И что? Если это не оказывает влияние на выручку, то почему мы должны за это заплатить?

Вы: Нашим вторым ключевым результатом было начало маркетинговой кампании, что мы и сделали, оформили выкладку.

Заказчик: Ну и что?

Продажа результата не состоялась, потому что акцент был сделан на процесс, а не на результат. 


ВАЖНО!
Ключевые результаты должны приносить пользу и выгоды вашим клиентам их бизнес процессам, вашей компании. 

Согласно моим наблюдениям, у сотрудника на этапе прохождения проверки «Ну и что?» бывает три типа блока, которые не позволяют двигаться дальше:  

БЛОК №1 Подгоняем желаемое под действительное

Задачу отцифровать можно, но критерии принципиально расходятся с тем, что бы вам хотелось видеть. Вы считали, что в результате вашего проекта все будут красивыми, а оказываются умными. Или вовсе сонными. И мы начинаем аккуратненько подгонять желаемое под действительное. При этом теряем связь между причиной и следствием

БЛОК №2 Мне это просто нравится

«Ну, я не знаю на что это повлияет. Мне это нравится, всем значит тоже должно понравится. В конце концов, мы же это делаем для людей» (не уточняя при этом, зачем и для кого. И самое главное: а что будет, если этого не делать? Что-нибудь измениться?)

БЛОК №3 Это качественная характеристика

«Это качественная характеристика, она отцифровке не подлежит». Такое безусловно, может быть, но кто сказал, что на следующем уровне эта характеристика не дает вполне ощутимый цифровой результат?

Пример: в рамках проекта «Ощущение праздника» в отделе декора, перед новогодними праздниками, планируют установить оборудование, создающее легкий запах елки и имбирных пряников. Аромат протестировали, клиентам нравится. Проект не проходит тест «Ну и что?». На лицо Блок №3. Давайте посмотрим на развитие событий 

 — И что?

 — Клиентам нравится

 — И что?

 — У них повышается настроение

 — И…?

(после некоторой паузы, взятой на сбор и анализ информации)

 — Мы прикинули. Думаем, что покупатели будут дольше задерживаться в магазине, а создание новогоднего настроения должно увеличить продажи новогодней коллекции по отношению к предыдущему периоду. Мы можем оценить и то и другое. Давайте зафиксируем +8% к среднему времени нахождения в магазине и +12% по выручке.

Давайте еще посмотрим на некоторые примеры ключевых результатов, которые не проходят тест «Ну и что?»: 

Цель проекта: Программный продукт для улучшения взаимодействия с покупателями

 — И что? Удалось ли нам реально увеличить взаимодействие?

Цель проекта: Редизайн торговой точки.

 И что? Оказали ли мы позитивное влияние на поведение клиентов и конверсию?


Тест «Ну и что?» Может показаться очень агрессивным, особенно в начале. Но через некоторое время вы понимаете, что на самом деле помогаете людям, и такой подход к оценке становится естественным.  

В то же время цифра сама по себе ничего не решает. Всегда помните про волшебный вопрос Ну и что? Например: 

Цель проекта: Обучить 10 человек.

 — Ну и что? Они что-нибудь узнали? Как это повлияло на деятельность? Их производительность улучшилась?

Постановка качественных целей это сложно, но с помощью простых методов, таких как тест «Ну и что?» вы можете значительно повысить свои шансы на успех.  

Важно помнить, что нет смысла задавать вопрос «Ну и что?» бесконечно. Вам нужен первый из результатов, который можно представить цифрой. Именно он, если его можно интерпретировать с точки зрения улучшения какого либо качества, показателя или характеристики и будет вашим целевым показателем. Если вы слишком увлечетесь иттерационными вопросами, то через довольно короткий промежуток времени попадете в область базовых ценностей, точно выделить влияние на которые рассматриваемого вами процесса будет практически невозможно.

Вместо того, чтобы остановиться на проблеме, находящейся в голове рыбы (вспомните про диаграмму Исикавы), вы будете задаваться вопросом «Зачем рыбе голова?» А это уже совсем другая история…. 

А там, где нет оценки интенсивности влияния, нет мотивации к достижению. Об этом надо помнить всегда.

Вернемся к проекту «ЭТО ВКУСНО!» выделенному в заголовке статьи. В отличие от диалогов, написанных выше этот проект выдуманный. Я его использую как разминку при проведении тренингов 

Посмотрите, какие ключевые результаты мне предложили клиенты


Базовый вопрос «Зачем делать вкусно?» 

Варианты ответов:

 — МЧ спросил, как сделать так, чтобы я всегда так готовила. Я сказала – женись. Свадьба уже через месяц.

 — Я изучаю кулинарию и технологию приготовления пищи и «вкусно» показатель того, что я учусь и развиваюсь. Мне предложили должность бренд шефа в известном ресторане. Выхожу на работу завтра

 — Я шеф-повар и делаю еду для клиентов в ресторане. Запись на столики на неделю вперед

 — Мы используем дешевое, но качественное сырье, маржинальная доходность без потери качества выросла на 5%


Попробуйте потренироваться на своих примерах. Очень скоро вы станете экспертом в методе «Ну и что?» 

Не пропускай самые интересные публикации для личностного роста. Подписывайся на нас в той социальной сети, которую любишь больше всего: Instagram, Facebook, Telegram.

Подписаться
Уведомление о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments