В этой статье я расскажу, как зона ответственности улучшает сотрудников, и поделюсь алгоритмом из пяти шагов для выстраивания эффективных отношений с подчиненными.
Что происходит, когда мы оказываемся на краю пропасти? Мы либо становимся собраннее и действуем, чтобы не упасть, либо опускаем руки и…
Любой кризис и трудности для руководителя — это лучший способ перезагрузиться самому и открыть путь для колоссальных возможностей своим сотрудникам. Именно в кризис усиливается наша самоидентификация и мы понимаем, на что способны по-настоящему. В таких ситуациях возрастает ответственность, которая обнажает истинное лицо человека.
Как пропасти в тумане, отпугивает часто нас она.
Но без неё любовь — вода в стакане. Прозрачна, бесполезна, холодна.
Обязанность, ответственность, забота. Сознание, что ты необходим —
Нас делают людьми, и от того-то бессмертен мир, и мы бессмертны в нём.Автор неизвестен
Ответственность — это способность действовать самостоятельно и отвечать за свои поступки без оглядки на других людей и какие-либо обстоятельства
По-настоящему ответственность человек испытывает, когда отчётливо понимает, что кроме него никто не сделает то, что сейчас надо сделать. Первые осознания ответственности уходят в глубокое прошлое, когда человек ещё жил в дикой природе, и связаны они с сохранением своей жизни. Когда человек заметил причинно-следственную связь в опасных для себя ситуациях, а именно, увидел, что определённые растения, природные катаклизмы и животные в определённых ситуациях могут его убить. Из этих наблюдений был сделан вывод, что есть опасные и безопасные ситуации. В опасных ситуациях нельзя себя вести так же, как в безопасных.
Бей, беги или прикинься мёртвым. Но и в этих простых действиях тоже имеются свои нюансы. Можешь победить — бей и побеждай. Можешь убежать — убегай. А если тебе поверят, что ты умер — притворись мёртвым.
Тысячелетия оттачивали механизм самозащиты человечества, а естественный отбор позволял выживать тем, кто быстро усваивал и умело передавал своим потомкам навык «Бей, беги или прикинься мёртвым», который превратился в рефлекс. И активируется этот рефлекс через страх.
Вспомните свои первые ощущения, когда вы делали что-то впервые. Что вы чувствовали на экзамене, собеседовании, когда учились езде на велосипеде или когда на вас обрушивались первые серьёзные проблемы? Что же здесь происходит на самом деле?
Ощущение неизвестности — это то, чего больше всего в жизни боится каждый человек. Страх смерти и публичных выступлений базируются именно на этом ощущении. От него невозможно избавиться, но можно научиться с ним справляться через регулярные тренировки.
Только, если ораторское мастерство можно тренировать через выступление перед различной публикой, где становится понятно, что бывают разные аудитории и, соответственно, разные реакции слушателей на ваши выступления, то потеря жизни — это разовое событие, и с того света ещё никто не возвращался. Разве, что в сказках. Поэтому сегодня мы говорим о жизни, и о том, что можно тренировать и развивать.
Даже суперзвезды театра и кино, певцы, танцоры и прочие публичные личности перед каждым выступлением испытывают страх. Они научились им управлять. Сначала они взяли его под свой контроль, а потом вырабатываемую энергию своего организма они направили в нужное русло.
Нам неизвестно, что будет дальше, и это страшно. Возникает паника. Кто-то ищет варианты для прояснения ситуации и действует, кто-то начинает суетиться и пытается сбежать куда подальше, а кто-то бездействует и ждёт, что само собой всё образумится.
Страх — наш вечный попутчик и активатор жизненно необходимых действий
В разных сложных жизненных ситуациях мы выбираем, как нам удобнее и выгоднее себя вести. Когда мы бьём, убегаем или прикидываемся мёртвыми, мы сначала испытываем страх.
Я считаю, что ответственность начинается со страха. Это не значит, что себя и окружающих надо запугать до смерти, чтобы достичь высоких результатов. Можно спокойно стремиться к получению удовольствия, достойного вознаграждения и при этом быть ответственным и результативным. Но именно осознание последствий от своих действий или бездействий повышает наш уровень ответственности, когда желаемое может быть не получено, а удовольствие сменится страданием.
Некоторые руководители используют погружение своих сотрудников в зону ответственности, чтобы понять, на что способен каждый член команды. Они поручают трудные задания, ставят на сложные участки неопытных сотрудников, так как знают, что пройдя испытание, человек проникнется высоким уровнем доверия и осознает свою ответственность за вверенный участок.
[my_product]
Можно сколько угодно тренироваться на смоделированных ситуациях и изучать теорию вместе с инструкциями, но на практике всегда всё выглядит по-другому. И только в реальной практике новичок становится профессионалом.
Работая с разными коллективами, я часто вижу, как в буквальном смысле исцеляется самый отпетый раздолбай, пройдя по коридору ответственности. Да, бывают ситуации, когда ничего не помогает, и человек не включается в работу ни при каких обстоятельствах, но понять это можно только после погружения его в зону ответственности.
Приведу короткую историю из своей жизни, как я пошёл на повышение и переехал в другой город
Новый руководитель. Новый коллектив. Новый город. Новая съёмная квартира. Через две недели ударного освоения нового хозяйства и активной работы пришло время отчитываться своему новому руководителю. Распечатал отчёты, расписал выводы, предложения, вопросы и пошёл докладывать. Через две минуты моего зажигательного выступления руководитель меня прервал.
— Это я и так знаю. Как тебе наш город? С коллективом познакомился?
— Всё хорошо. С ребятами познакомился. С городом в процессе. — ответил я и продолжил отчитываться о работе с коллективом и о проведённых важных встречах с партнёрами.
— Цифры твои, и с кем ты встречался, я и так знаю. Трудности, предложения, вопросы, которые у тебя есть, меня интересуют больше. Как ты тут вообще?— продолжил удивлять меня руководитель и стал со мной разговаривать в таком ключе дальше.
А потом был полный разрыв шаблона и взрыв моего мозга. За полгода я не был ни на одном совещании и отчитывался о проделанной работе в ходе индивидуальной встречи с руководителем раз в две недели. Свобода вместе с поддержкой будто обрушились на меня и включили во мне такую высокую производительность, что за три месяца я с лёгкостью влился в коллектив, познакомился с ключевыми партнёрами в новом городе и вывел вверенное мне подразделение на новый уровень по выполнению ключевых показателей. А через полгода меня снова повысили.
Как же так? Я не боялся допустить ошибку. Испытывал большое желание работать на результат. Ощущал свою ценность в команде. И всё это благодаря грамотному руководителю, атмосфере и комфортным условиям. В таком состоянии мне было интересно самому контролировать своё движение, и руководитель это понял после первой нашей с ним встречи.
Важно понимать, что идеальных людей не существует. Все допускают ошибки. Но после ошибок зачастую мы делаем соответствующие выводы и меняем своё поведение. Даже великие личности открыто признают, что сначала они допускали ошибки и оказывались на краю пропасти и только потом вырабатывали свою собственную мощную систему достижения высоких результатов.
«За свою жизнь я промахнулся много тысяч раз, я проиграл сотни игр, около 30 раз, когда команда доверяла мне последний бросок, решающий судьбу матча, я промахивался… Я терплю поражения день за днем — и именно поэтому я чемпион!»
Майкл Джордан
Когда вы погружаете своих подопечных в зону ответственности, примите тот факт, что они будут допускать ошибки. Это нормально. Помогите им проанализировать эти ошибки, сделать соответствующие выводы и учитывать полученный опыт в будущем. В этом вам поможет пятиступенчатая технология проведения наставнической сессии (НС), которой я пользуюсь более 10 лет.
Пятиступенчатая модель проведения НС
На проведение одной встречи может уходить минимум 20 минут, а максимум час. Также проводить НС стоит наедине с подопечным.
1. Определите цель НС и помогите подопечному настроиться
- Ты готов к нашей встрече? Как ощущения?
- Какую обратную связь от меня ты бы хотел получить по своей работе в ходе этой встречи?
- К какому пониманию/инсайту ты бы хотел прийти с моей помощью?
- Где по 10-балльной шкале ты находишься сейчас в этом понимании?
2. Посмотрите с подопечным на реальную ситуацию
- Что ты сам заметил в своих действиях? Что тебе больше всего нравится в своих действиях?
- Как считаешь, что у тебя получается лучше всего? Что ещё у тебя получается?
- Как думаешь, почему это у тебя так хорошо получается?
- Как считаешь, чтобы тебе стоило бы улучшить в своей работе?
- Чтобы тебе хотелось изменить в своих действиях? Какие могут быть последствия, если ты оставишь всё, как есть?
3. Обсудите возможные варианты
- Какие варианты могут быть для улучшения твоей работы? Что ещё можно попробовать для усиления твоей работы?
- Какой опыт и чья помощь могут тебе в этом понадобиться?
- Что для тебя сейчас начинает проясняться? О чём это для тебя?
4. Проясните, к чему вы пришли
- На сколько баллов ты сейчас продвинулся в получении своего главного инсайта с момента начала нашей встречи?
- Что из вышесказанного для тебя особенно интересно? Что ещё?
- Какой опыт ты сейчас получил? Что для тебя представляется возможным? Как этот опыт ты бы мог использовать в будущем?
5. Зафиксируйте намерения и конкретные шаги подопечного
- Скажи, пожалуйста, что для тебя было особенно ценным в нашей сегодняшней встрече?
- Что ты собираешься сделать в первую очередь в ближайшие 72 часа?
- Какие ресурсы и чью помощь ты бы хотел получить для воплощения вышесказанного?
- Что поможет тебе довести дело до наилучшего результата?
Как вы заметили в вышеприведённой технологии, все вопросы наставника направлены на человека и его действия, с которым проводится НС. В этом диалоге наставник не даёт готовых решений и советов, а помогает подопечному прояснить ситуацию и сфокусироваться на предстоящих действиях. При регулярном проведении НС по этому алгоритму вы заметите, как растёт уровень осознанности и ответственности ваших сотрудников.
Это происходит, так как подопечный видит, что наставник интересуется его мнением и доверяет ему самостоятельно действовать, чтобы достичь наилучшего результата в работе. При таком подходе процесс превращается в нечто большее, чем просто работа по найму.
Но здесь есть один нюанс. Работая по этой схеме, вы не сможете манипулировать своими подопечными. С ними придётся выстраивать взаимовыгодные отношения, основанные на высоком уровне доверия и интереса. Если этот нюанс вас не смущает, тогда попробуйте поработать с данным алгоритмом проведения НС.
