ЧАТЫ. Польза или вселенское зло?

Ещё один чат? И как же я без него жил всё это время?

После десяти лет работы в банковском секторе я пришёл работать в общепит. Абсолютно новое направление. Средний возраст сотрудников компании 21 год. Сложный процесс логистики.

В день знакомства с командой мне в ВК стали приходить уведомления о добавлении в рабочие чаты. Из 50-ти чатов в 20-ти я должен был быть обязательно.

Польза чатов была налицо. Оперативно опросить и собрать информацию, довести внезапные изменения до большого штата сотрудников. Но были и нюансы.

Я заметил, что ребята практически не общаются между собой. А когда? Надо прочесть и отписаться во все чаты. Руководители подразделений общались с подопечными и ставили задачи в чатах. Задачи выполнялись выборочно и с большим опозданием от заданных сроков. Через месяц чаты стали поглощать моё время и энергию.

И вот однажды я вышел из всех чатов. К тому времени я руководил сетью пиццерий в трёх городах, колл-центром и отделом контроля качества. Общая численность подопечных составляла около трёхсот человек. Необходимо было быстро найти удобный способ оперативного общения с такой командой без чатов.

Начал с принципа «здесь и сейчас». Предложение оптимизировать работу превращалось в задачу, которую подопечные выполняли не дольше 24 часов. Вместо совещаний и прочих заседаний мы ежедневно проводили пятиминутные летучки на производстве, на складе, на неочищенных ступеньках зимой, в комнате персонала и т.д.

Здесь и сейчас исправлялось всё, что можно было исправить. На производстве я проводил 90% своего рабочего времени. У ключевых сотрудников вырабатывалась привычка делать приоритетные дела сразу. Спросите, как? Да очень просто.

При невыполнении задачи в срок следовал серьёзный разговор, где я задавал около 20-ти вопросов «Почему?». Мы рассчитывали сумму финансовых потерь с подопечными и обсуждали последствия.

А ещё я регулярно погружал в зону повышенной ответственности активных членов команды. Первым этапом была серия бесед, где я интересовался мнением сотрудника о том направлении или подразделении, в которое он будет погружен. 

В ходе встречи я также задавал ряд вопросов:

Какие плюсы ты видишь в этом направлении? 

Что можно было бы улучшить? 

Как бы ты хотел изменить направление, если бы возглавлял его и у тебя были все необходимые ресурсы? 

Какие слепые зоны ты видишь и что помогло бы их прояснить?

В независимости от того, какие ответы были получены, сотрудник должен был записать эти вопросы и подумать над ними пару дней. После чего мы проводили вторую встречу, где обсуждали уже детально проработанные им ответы. Анализируя информацию и предложения, принималось решение о включении данного сотрудника в предстоящий перекрёстный аудит, где использовался принципы ГЕМБА из производственной системы Toyota. 


По-японски ГЕМБА означает «фактическое место», в котором происходит реальное действие. Японцы используют этот термин в своей повседневной речи. После землетрясения, случившемся в январе 1995 года в Кобэ, репортажи с места событий тележурналисты называли «сообщения из ГЕМБА». За вещающими репортёрами были видны охваченные пожарами здания и разрушенные шоссейные магистрали.

Рекомендуем курс:


В бизнес среде в ГЕМБА выполняются действия, которые добавляют ценности и оказывают положительное влияние на повышение качества производственных процессов и приводят к удовлетворению потребителя.

Вторым этапом было проведение аудита с элементами ГЕМБА в подразделении, куда приглашались сотрудники из соседних подразделений.  

В данном процессе вышестоящим руководителям отводилась роль наблюдателей и они практически не вмешивались в ход самого аудита. Задачей сотрудников-аудиторов было выявить узкие места подразделения и устранить их здесь и сейчас. А то, что требовало большего времени и дополнительных ресурсов, фиксировалось в задачах, где со-исполнителями выступала команда аудиторов.

Обратную связь давали сотрудники, проводившие аудит. Если сотрудник-аудитор отклонялся от заданного курса, упускал важные детали или сомневался в верности проверяемых процессов, руководитель фиксировал эти моменты и позже в ходе индивидуальной беседы давал развёрнутую и конструктивную обратную связь. 

При возникновении сложностей и двоякой трактовки проверяемых стандартов, я просил прерваться на 5 минут и с глазу на глаз разбирал этот стандарт через вопросы. После мы возвращались к аудиту, и сотрудник-аудитор разъяснял оптимальное применение данного стандарта. 

За выявленные в ходе аудита отклонения или нарушения дисциплинарные и материальные взыскания применялись только в том случае, если их не исправляли в оговоренные сроки. Активный сотрудник аудируемого подразделения включался в состав следующей команды для проведения аналогичного действия на другом объекте.

Такая процедура занимала не больше 1 часа. За два дня мы успевали проводить аудит всей компании. В первый месяц данное мероприятие проводилось в каждом подразделении раз в неделю, со второго месяца раз в две недели, а на третий месяц только в тех подразделениях, которые отставали по двум и более ключевым показателям эффективности.

Через два месяца такой работы мы увидели совсем другую, живую и способную решать любые задачи команду, а все показатели увеличились в 2-3 раза. Подтягивалась исполнительская дисциплина. 80% выявленных отклонений от стандартов исправлялись здесь и сейчас.

У сотрудников повышался уровень лояльности к компании, вырастали степень вовлечённости и уровень корпоративной культуры. За счёт возросшей мотивации и интереса работников текучесть кадров снизилась на 50% и был сформирован внутренний кадровый резерв. 

Наблюдался рост инициативности и производительности всех подразделений, а 80% системных отклонений и сбоев в работе устранялись ими самостоятельно и оперативно. Находились более эффективные, свежие, и в то же время менее затратные пути решения различных проблем. Эти способы внедрялись как успешная практика в других подразделениях.

Изменения происходили быстрее и легче, т.к уровень сопротивления команды заметно уменьшился. Таким образом, повысилась гибкость и управляемость командой.

Преобладающее большинство ключевых сотрудников относились к работе, как своему собственному бизнесу и начинали просчитывать ситуации в рабочих процессах на 2-3 шага вперёд, что в свою очередь помогло в сокращении издержек и непредвиденных расходов компании на 30%.

Через месяц внедрения технологии перекрёстного аудита все собрания (планёрки, летучки, рабочие группы и прочие совещания) стали проходить в 3 раза быстрее, а задачи и решения формулировались сразу же и исполнялись молниеносно.

Контроль задач и проектов осуществлялся через CRM Битрикс 24, где задачи сотрудники формулировали сами, отмечая при этом своего руководителя (ответственным за исполнение, наблюдателем или принимающим работу, в зависимости от степени важности). Указывались также сроки, необходимые ресурсы и планируемый результат. 

В ходе исполнения задач, в систему оперативно вносились актуальные сведения, которые в режиме онлайн видел и мог комментировать руководитель. Таким образом, 90% всех задач и процессов носили не директивный характер, что позволило уже через год увеличить показатели ещё в два раза.

В итоге из 50-ти чатов мы оставили 7 и выбрались из «информационного болота». Сотрудники перестали придумывать нелепые оправдания и начали работать на результат.

В следующей статье я опишу принципы эффективного предоставления и принятия обратной связи.