Сейчас, когда мы вернемся после карантина в офисы, первое, что сделает большинство бизнесов – оптимизирует штаты и урежет зарплаты.
Так привыкли делать. Когда трудно – отсекать лишнее. Но вот вопрос, действительно ли вы отсекаете лишнее?Действительно ли лишнее – люди? А может это не люди? Может это ваше отношение?
Ваше разрешение им себя так вести. Ходить на работу и не приносить результата. Втираться к вам в ближний круг, чтобы получить больше преференций. Замыливать глаза своими личными историями и обстоятельствами.
Нас учат относиться к людям по-людски. Нас учат сопереживать, интересоваться личной жизнью сотрудников. Нам говорят, что работать за деньги у вас никто не будет. Что люди хотят быть причастными к высоким идеалам.
Всё это верно. Проблема только в том, что часто мы путаем понятия
И вместо доброжелательных отношений на работе мы разрешаем садиться себе на голову. И сотрудники настолько привыкают к этому состоянию, что когда ты пытаешься вести себя по-другому и культурно просишь слезть с головы – они сначала не воспринимают, а после – очень возмущаются.
А как всё начинается? Очень просто. Когда вы принимаете людей и думаете, что они сами должны знать, ЧТО делать. Вы берете маркетолога, и в своей голове имеете один функционал и одни результаты, например, что он вам должен сразу же поток новых клиентов обеспечить. А человек идет к вам на работу и в своей голове имеет совершенно другие показатели. Он думает о трафике, о кликабельности постов, о количестве лайков. Все думают о разном.
Вы, вдохновившись его рассказами о будущем, впускаете его в ближний круг, делитесь семейными историями по пол рабочего дня. И не замечаете, как сами, по доброте душевной ставите человека на скользкий путь.
Чем больше с нами душевно общаются – тем больше хочется. И вот у вас уже, такого человечного, нескончаемый поток посетителей каждый день. Все хотят лично отчитаться, лично посоветоваться, лично спросить совета. И владелец компании доволен до поры, до времени. Пока не начинает подбивать итоги периода.
И если до этого он гордился своей «звездной командой», то сейчас видит, что просто ему не из чего платить зарплату. Но они же все люди хорошие, и семьи у них. Ну и что, что результата нет. У всех так сейчас… И начинается не просто скользкий путь, вы несетесь уже под откос.
Как быть в этой ситуации?
Слышали такое выражение: часто большая ошибка – это следствие неправильно застегнутой верхней пуговицы?
Менять необходимо всю СИСТЕМУ, причем с самого начала!
С момента приема людей на работу. Как только вы задумались о том, что вы хотите взять на работу нового специалиста, вы сразу должны для себя четко определить: на какие цели и для каких задач вы его хотите привлечь? Какие результаты должны появиться в вашей компании, каких до него не было?
Особенно это хорошо видно на примере с продавцами. Часто берут продавцов – просто потому, что решили: «Хочу 4 продавца в отделе продаж».
Решили, но не задали себе важные вопросы:
А сколько есть сейчас продавцов и чем они заняты?
Сколько клиентов обслуживают?
А сколько новый продавец будет обслуживать?
А кто его учить будет?
И главное, когда научит?
И по каким параметрам мы поймем, что это «НАШ человек»?
На эти вопросы не отвечают. Человека берут. Он работает в компании полгода. Оказывается, за эти полгода он пару клиентов наработал или вообще никого, но очень «перспективный парень, ведёт уже несколько месяцев переговоры с очень хорошими клиентами и вот-вот у них что-то получится»…
А действительно ли получится? Ведь если уже несколько месяцев просто ведутся переговоры, так может он еще полгода будет их вести? А вы готовы всё это время ему платить зарплату и ждать, что он «вот-вот сделку принесет»?
Еще в прошлом году могли ждать, и в позапрошлом, и в позапозапрошлом.
Сейчас не можете! Да здравствует кризис!
Сейчас наступает правдивое время. Время, не искаженное домыслами. Время, когда все вынуждены действовать оптимально в целях самосохранения и потому ЭФФЕКТИВНО!
Сейчас нам всем придется сначала подумать, а потом сделать. Сейчас мы будем пробовать сначала выжать все внутренние резервы, а потом уже привлекать дополнительные. И это очень хорошо, потому что правильно!
Потому что прежде, чем начинать поиски нового продавца, необходимо убедиться, что имеющиеся продавцы работают эффективно. Если, конечно, новый продавец ищется не на замену старого.
Если вы хотите взять нового продавца для расширения отдела, сначала удостоверьтесь, что старые укомплектованы под завязку.
«Под завязку» – это значит, что каждый обслуживает в месяц не 10-15 активных клиентов, а хотя бы 35. В идеале норматив, при котором работа продавца считается эффективной – это в среднем 50 клиентов в месяц (40-60кл). При таком нормативе менеджер не простаивает, но и не перегружен, чтобы упускать какого-либо клиента.
И если вы обнаружили, что ваши продавцы все-таки еще не имеют по 50 активных клиентов, а в среднем до 20, мой вам совет – не тратьте средства на оклад нового менеджера. Сначала попробуйте повысить эффективность существующих продавцов.
Это можно сделать введением нормативов:
- 60-70 наборов в день;
- 20-30 эффективных звонков более 30 сек, когда разговор состоялся и имеет какой-то результат: положительный или отрицательный;
- 10 лидов в день – новых компаний, добавленных в CRM, которые являются целевой аудиторией: подтвердили в ходе разговора интерес к продукту/ услуге компании и согласились рассмотреть коммерческое предложение;
- 5 новых клиентов в месяц.
Конечно, расслабленных людей сложно переориентировать на новые алгоритмы работы. И в некоторых запущенных случаях мы даже рекомендуем не возиться с уговорами старожилов, а просто заменить людей.
Когда новые люди приходят в компанию, они приходят на новые правила. Им не с чем сравнивать ваши требования. Они не знают, как у вас было раньше. Они просто на входе слушают ваши требования и либо принимают, если считают, что справятся с такой работой, либо не принимают, если считают, что не справятся.
В нашей практике есть много примеров, когда менялись сотрудники, проработавшие в компании много лет. Но есть также много примеров, когда меняли свою работу старожилы. Все индивидуально.
Если вы меняете правила работы – вам просто необходимо честно объяснить людям, почему вы это делаете. Потому что сейчас нельзя по-другому, потому что сможет выжить и платить зарплату сотрудникам только эффективный бизнес.
Кто-то поймет и попросит инструменты, захочет, чтобы его научили – тогда УРА! Полдела сделано!
Потому что НАУЧИТЬ МОЖНО только, если человек готов ВЗЯТЬ знания!
Кто-то не согласится. Тогда лучше попрощаться, чем терять время на уговоры. Взрослые люди редко меняют точку зрения, вы рискуете просто потерять время на их уговоры.
Хуже, когда человек внешне соглашается – а внутри находится в глубоком протесте. Тогда будет саботаж. Тогда будут только разговоры в таком формате: ЧТО я не делаю? Что именно? Я ВСЁ делаю! Скажите, что не так?
И вы будете терять кучу времени, доказывать, переливать из пустого в порожнее, а результатов, как не было, так и не будет.
Какой выход?
1. Ввести новые правила мотивации: оплата за результат.
2. Озвучить их заранее. Объяснить последствия их невыполнения.
3. Работать и оценивать результаты по установленным правилам.
4. В случае невыполнения правил – осуществлять замену. Всё честно. Увольняете не вы, работают правила!
Как разработать новые правила мотивации? Пошаговый алгоритм
1. Разработать систему нормативов под вашу воронку продаж, определить, какие нормативы важны в вашем бизнесе.
2. Оцифровать нормативы: например, сколько холодных звонков, сколько эффективных разговоров, сколько лидов, сколько новых клиентов в месяц.
3. Провести анализ ваших текущих значений. Понять, на сколько они имеют отклонения от той нормы, что вы запланировали.
Пусть вас не пугает, если сегодня ваши продавцы выполняют данные нормативы в 4-5 раз меньше. Поверьте, у них есть внутренние резервы на повышение эффективности.
4. Разработать планы на основании нормативов.
Запланировать +10-30% прироста к старым клиентам. В обязательном порядке запланировать прирост по новым клиентам. Это большая ошибка, когда ставят норматив на привлечение новых клиентов в месяц, а план на них не ставят. И говорят: та пусть перевыполнят план, мы с удовольствием оплатим повышенную премию.
Нет, Друзья, так это не работает, так получается игра в норматив. Прирост по новым клиентам должен быть запланирован!
Как это делать?
Самый простой способ: взять за 3 года среднее значение продаж на одного клиента в месяц (с учетом сезонности), умножить на количество новых клиентов в месяц.
Если нормативы будут выполняться – продавцы и так будут всегда перевыполнять планы, потому что эти новые клиенты будут не всегда разовые, часть будет переходить на следующие месяцы накопительным эффектом.
Самое главное на этом этапе ОЦИФРОВАТЬ тот вклад, который сделают новые клиенты. Их прирост. И вам самому, как руководителю, это надо увидеть и захотеть!
Вам надо эти цифры показать менеджерам! Объяснить, что 5 новых клиентов в месяц принесут компании такую-то прибыль, а им вот такой-то заработок!
5. И тут мы плавно переходим к разработке мотивации и ответственности за выполнение планов и нормативов.
Нельзя назвать условия: я тебе даю 5% от продаж и на этом успокоиться. 5% от продаж не мотивируют. Потому что не понятно, от какой суммы, сколько это денег. И главное, как сделать ту сумму, от которой эти 5% будут интересными.
Поэтому начинать надо с того, чтобы проанализировать текущую мотивацию, результаты, которые она приносила. И новую мотивацию разработать с соблюдением двух обязательных условий:
- Новая мотивация должна содержать риск недополучения привычных сумм при нарушении новых правил.
- Новая мотивация должна давать больше возможностей для совокупного заработка при выполнении условий новых правил.
Кейс из проекта
2016г., в компании до нашего проекта была следующая мотивация:
- 5 тыс. оклад – за выполнение плана продаж 6000 кг.
- При выполнении продаж свыше 6000 кг, за каждый следующий проданный кг – выплачивалась премия 0,5 грн.
Результаты работы данной мотивации: из 5 менеджеров за год план 6000 кг/мес выполнили только 2 менеджера в один месяц (пик сезона). Остальной год они прожили на окладах.
Новая мотивация, разработанная в проекте:
- Оклад 3500 грн.
- Премия:
- 3000 грн – за выполнение плана продаж 6000 грн.
- 1500 грн – за соблюдение норматива по возвратам.
Итого: по новой мотивации менеджер имел возможность заработать совокупно 8000 грн при выполнении требований компании (на 60% больше). Или отнести домой на 1500 грн меньше (-30%), чем привыкла их семья за прошлый год, если не выполнят требования компании.
Первый месяц проекта был отработан со следующими результатами:
- Из 5 менеджеров 1 ушел сразу, как только узнал новую мотивацию.
- 2 менеджера из 4 оставшихся выполнили планы на 107% и 112%.
- 1 менеджер – на 93%
- 1 менеджер – на 73% (данный человек также принял решение покинуть компанию после 1-го месяца проекта).
Выполнение и перевыполнение планов продолжилось и в следующих месяцах. Люди, которые не могли в прошлом году выполнять планы на 6000 кг, в ходе проекта доходили до 8000 кг.
Владелец был в шоке! Он много раз восклицал: КАК? Как вы это делаете? Почему не делали в прошлом году? На что менеджеры ему отвечали: ну так раньше мотивации не было!
Почему сработала мотивация? Потому что она имела риск недополучения привычной суммы (5000 грн) при прежнем формате работы (спустя рукава) и давала возможность повышенного заработка (8000 грн), если менеджер принимал новые условия работы и соблюдал нормативы.
Напоследок хочу предупредить о частых ошибках
- При разработке планов и нормативов – не устанавливают нижней предел. И тогда менеджеру при любом выполнении плана (даже при 30%) выплачивается премия (пониженная, но выплачивается).
Это риск! Мы никогда не можем знать личный порог насыщения человека. Кому-то хватит 10 тыс, а кому-то и 50 тыс будет мало.
И одному даже при выполнении 50% плана будет достаточно совокупного заработка, но этого заработка будет НЕдостаточно компании, чтобы пройти ТБ.
Поэтому должен быть всегда нижний предел выполнения плана, при котором премия не выплачивается вообще. Например, ниже 70%. И человек должен всегда понимать – за 50% он получит только оклад. Поэтому он вынужден будет тянуться на те цифры, которые выгодны компании. Цифры, при которых она сама проходит точку безубыточности.
- Оклад/премия – 70/30. Перекос в пользу оклада для должности «менеджер по продажам» НЕДОПУСТИМ! Потому что менеджеру, опять же по причине разного порога насыщения, может быть достаточно оклада, и он не будет стремиться выполнять планы.
- Высокие проценты бонуса. При определении размера бонуса всегда необходимо строить планы на год, с учетом сезонности пиковых месяцев. И смотреть, как установленные вами проценты будут вести себя в пиковые месяцы продаж. Нельзя чтобы зашкаливало. Нельзя выходить ЗА рынок более, чем на 30%.
Часто ориентируются на сегодня. Владельцы в большинстве своём люди не жадные. Им хочется дать процент побольше, чтобы не было мало. В итоге в не сезонные месяцы, когда менеджер не набрал обороты и не наработал новых клиентов, совокупный заработок в пределах нормы. А когда проходит 3-4 месяца работы по нормативам, стабильно привлекаются новые клиенты, растет база и наступает сезон – совокупный заработок с высокими процентами взлетает под 100 тыс.
Так нельзя. Это работает против компании. 2-3 мес в году могут кормить семью менеджера целый год. Ему в остальные периоды просто нет особой потребности напрягаться.
Поэтому, чтобы сегодня было НЕ мало, рекомендую разбивать совокупный заработок не на оклад/бонус, а на оклад/премию/бонус.
Оклад и премия – то, что выручит менеджера в низкоприбыльные месяцы. Бонус – то, что вытянет в высокоприбыльные.
Премию назначать за выполнение нормативов, к примеру, за привлечение новых клиентов.
Например: можно установить оклад 5000 грн и дать бонус 5% от продаж. А можно оклад сделать тот же 5000 грн, бонус дать на 2% меньше, и назначить премию 5000 грн за выполнение норматива новых клиентов.
На рисунке указан просчет двух мотивационных схем.
Второй вариант не только более адекватен по цифрам заработка. Выполнение годового плана продаж во втором случае более ВЕРОЯТНО по той причине, что вмешался дополнительный показатель.
Премия за новых клиентов. Она твердая, она осязаемая. Ее жалко потерять. В отличие от процентов, которые не всегда очевидны. Она может быть в заработке, а может не быть, если не заработаешь. И потому менеджеры будут стремиться выполнять норматив, чтобы ее заработать. И тем самым гарантировать компании расширение базы и выполнение плана продаж.
Когда мы учитываем простые логичные вещи при разработке правил, они становятся понятны. Когда мы вводим эти правила, становится проще работать и договариваться.
Уже работает не личное отношение к сотруднику – работают правила. А они более предсказуемые, чем отношение, которое может поменяться без всякой логики.
Поэтому вводите правила! Этим вы и жизнь облегчите и себе, и людям. И существенно повысите эффективность персонала и своего бизнеса!
