Как создать мощную команду: стадия продуктивной работы

Сегодня мы поговорим о двух последних стадиях формирования и развития команды. Напомню, что первую, вторую и третью стадии мы разобрали в предыдущих статьях.

PRODUCTING & UNFORMING. Продуктивная работа и расформирование команды

Итак, ваша команда находится на пике своей работоспособности и результативности.

Каждый игрок на своём месте в команде и чётко понимает, что, как и когда ему надо делать. Между всеми членами коллектива установлена прочная психо-эмоциональная связь. При взаимодействии практически отсутствует сопротивление.

Работа кипит, как в пчелином улье. В этот момент коллектив становится по-настоящему сплоченным и действует как отлаженный механизм.

Руководителю здесь важно вести диалог с подопечными в формате наставничества, обсуждать индивидуальные и общие результаты, задавать вопросы сотрудникам для самоанализа. Как можно меньше формализма и как можно больше здравого смысла.

Но в любом механизме рано или поздно что-нибудь выходит из строя и возникают разные поломки.

Так, например, появление вновь принятого сотрудника может вызвать у всей команды тревогу и неприязнь, что в свою очередь может спровоцировать спад работоспособности. Люди вместо работы начинают строить домыслы и догадки о том, какие риски принесёт новый человек в коллектив со сложившимися отношениями.

Часто бывает, что слаженная работа и получаемые высокие результаты от неё вызывают у сотрудников ощущение стабильности. Может даже показаться, что всё само по себе работает. Из-за этого смещается фокус внимания на ранее достигнутый результат, а выполнение обязанностей становится более формальным.

Руководитель из-за ощущения, что всё в команде наладилось, может закрыться в своём кабинете и перестать давать обратную связь сотрудникам. Ведь всем и так всё понятно.

Что должен учитывать руководитель на стадии продуктивной работы?

• Во-первых, надо понимать, что эта стадия не вечна, а стабильность — это иллюзия. Стоит принять тот факт, что с окончанием итогового периода, с завершением проекта или при достижении планируемого результата, команда вступит на стадию расформирования. И многие процессы придётся запускать и отстраивать заново. Это естественный жизненный цикл, которому подвержено всё живое.

• Во-вторых, ни в коем случае не стоит отстраняться от коллектива, а надо продолжать давать и получать обратную связь высокого качества. Находить возможности прилюдно похвалить и поддержать подопечных за качественную работу, а также обращать внимание на то, что можно улучшить. Люди должны понимать, куда и зачем они двигаются вместе. И если руководитель не помогает прояснять общую картину своим подопечным, то они могут добавить неадекватных красок в эту картину, как ярких, так и не очень.

• В-третьих, думая о завтрашнем дне, готовиться самому и готовить команду к следующим проектам и новым целям. Обсуждать возможные перспективы и спрашивать у сотрудников, какой путь дальнейшего развития они видят дальше. В ходе такого диалога можно увидеть, насколько совпадает дальнейшее видение руководителя с видением подопечных. Увидев существенную разницу в таких диалогах о перспективах, руководитель может подготовиться и пересмотреть непринципиальные моменты, которые будет внедрять в будущем, а также до нового старта подготовить сотрудников. Если, конечно, вам нужны инициативные и думающие игроки в команде, а не безвольные исполнители, которые машинально выполняют приказы.

Очень сложно отделить стадию продуктивной работы от стадии расформирования, т.к. одна активирует другую и они развиваются параллельно. Часто многие лидеры, руководители, спортивные тренеры и сильные игроки, пройдя с командой трудный, но интересный путь, достигнув высоких результатов, покидают команду.

Когда в 2018 году команда сборной России по хоккею выиграла олимпийское золото, мне запомнились слова капитана сборной Павла Дацюка:

«Я потерял мечту. Теперь надо придумывать новую мечту. Надо что-то придумывать для себя».

В момент получения желаемого от достижения цели, на её месте внутри нас образуется пустота. Чем больше цель, тем больше эта пустота. И если это пространство вовремя не заполнить качественным содержанием, то сами понимаете, какие последствия могут быть.

Именно поэтому руководителю, выводя команду на финишную прямую, важно продумывать несколько вариантов дальнейшего движения, чтобы заполнить пустоту, которая обязательно появится.

Движение по всем пяти стадиям формирования и развития во всех командах никогда не прекращается. Многолетний опыт управления разными командами показывает, что это движение идёт по спирали и у разных коллективов происходит с разной скоростью.

Есть один вопрос, отлично описывающий весь вышеупомянутый цикл. Что важнее: сам путь или результат в процессе и в конце? На этот счёт имеется много споров и разных точек зрения. Пока хочу оставить этот вопрос открытым.

А как бы вы ответили?