Почему собственник бизнеса — самый расфокусированный сотрудник

Хороший собственник бизнеса в первую очередь — предприниматель. Его сильная сторона кроется в умении видеть возможности вокруг себя и грамотно их использовать. И именно благодаря этой способности рождается успешный бизнес. Однако одно дело увидеть возможность на рынке и создать компанию, а другое дело — обеспечить системный операционный менеджмент бизнеса. Управление компанией предполагает ежедневную скрупулезную работу по контролю большого количества параметров. И это та область, где большинству собственников бизнеса достаточно сложно обеспечить дисциплину реализации. Предпринимательство — это фокус на внешней среде бизнеса (рынок, потребитель, конкуренция), а операционное управление — это фокус на внутренней среде (бизнес-процессы, показатели, персонал). Эти две среды конкурируют между собой. Хорошего предпринимателя постоянно тянет во внешнюю среду, он не выносит рутины.

К тому же, чем больше собственника затягивает в операционку, тем меньше ресурса его внимания остается для развития бизнеса. Это делает бизнес менее устойчивым и более уязвимым к рыночным атакам агрессивных конкурентов. Именно поэтому владельцу важно в определенный момент времени выйти из управления операционкой своей компании. При этом важно не путать выход из операционки с полным выходом из управления своим бизнесом. Энергия основателя очень важна для любой компании.

Хотите попасть на выступление Кирилла Куницкого на Мегатренинге 2020? Узнайте подробности!

При построении системы операционного управления компанией важно не  спешить с делегированием. Пока в компании не сформировался качественный “костяк” команды, на который можно положиться и с которым можно строить эффективную организационную структуру, собственник бизнеса должен быть достаточно глубоко погружен в операционные процессы. Но важно, чтобы наблюдалась положительная динамика в его выведении из этих процессов за счет формирования сильных центров ответственности в организационной структуре.  

Читайте по теме:
Оскар Хартманн: “Чтобы понять, как работают правила рынка, отследите развитие главных его игроков”

По мере формирования качественной организационной структуры и управленческой команды важно прийти к режиму, когда собственник бизнеса не замыкает на себе ни одну операционную задачу. Все операционные процессы в бизнесе должны протекать без его участия. Фокус собственника должен быть направлен исключительно на долгосрочную перспективу развития бизнеса, а краткосрочная эффективность должна обеспечиваться рядом ключевых топ-менеджеров. 

К таким топ-менеджерам можно отнести:

1. операционного директора (COO), который отвечает за операционную эффективность протекания всех бизнес-процессов;
   
2. HR-директора (HRD), который обеспечивает качественный состав команды, эффективное обучение, управляет инструментами мотивации, работает над созданием качественной корпоративной культуры;
   
3. финансовым директором, который отвечает за эффективное управление финансами и финансовое планирование;
   
4. директором по маркетингу, который отвечает за высокую скорость захвата рынка, постоянную актуальность продуктов, высокую эффективность каналов продвижения, развитие бренда компании.

Это идеальная четверка, которая способна обеспечить системность в работе компании. При этом перечисленные ключевые игроки должны уметь взаимодействовать между собой по горизонтали. Собственник же участвует в точках контроля, которые заранее были согласованы. Идеально перевести взаимодействие в режим, когда владелец бизнеса выполняет скорее роль консультанта по отношению к ключевой команде, чем контролёра. Если собственник бизнеса слишком сильно вовлекается в контроль, то он сам делает себя самым узким местом бизнеса и затягивает себя обратно в операционку.

“На определенной стадии бизнес нужно защитить от его собственника”

Часто желание собственника чрезмерно контролировать бизнес-процессы и вмешиваться в ход дел оборачивается против бизнеса. Когда руководитель выходит команде с тезисом: “Сейчас покажу вам, как все должно работать”, во многих случаях это приводит к усложнению ситуации, а не к ее упрощению. Дело в том, что редко встречаются гипер-структурированные предприниматели, способные создавать качественную систему в бизнесе и синхронизировать между собой бизнес-процессы. А, если такие и встречаются, то с большой долей вероятности у них как раз страдает визионерское мышление и долгосрочное целеполагание. 

Гипер-активный предприниматель, который старается с рвением вникнуть во все бизнес-процессы, как правило, вносит в работу беспорядок и дезориентирует сотрудников. Важно помнить, что собственник бизнеса — это самый расфокусированный сотрудник компании, имеющий предпринимательский склад мышления. В результате часто он вносит изменения в бизнес по принципу “что вижу, то строю” — бурно вовлекается в отстройку какого-либо элемента компании, который привлёк его внимание, но потом бросает и переключается на другую задачу, которая показалась более приоритетной. В результате получаем большое количество запущенных, но не доведенных до конца внедрений.

Самый выгодный, с этой точки зрения, вариант — взрастить топ-мендежера, отвечающего за операционную эффективность компании. Это операционный директор (COO). Он сфокусирован на внутренних процессах компании и ориентирован на достижение краткосрочных целей. В отличие от собственника, чья задача максимально смотреть вовне и фокусироваться на долгосрочной эффективности. 

Микро-кризисы — это нормальная часть бизнеса

Дело в том, что краткосрочная эффективность всегда побеждают долгосрочную. Простым языком, если у вас пожар на кухне, вы, как глава семьи, вряд ли будете думать о том, какой ремонт делать в следующем году. Вам срочно нужно тушить пожар. Такая же история и в бизнесе. Если у вас просадка в продажах, конфликт в команде, уходит стратегический сотрудник или сбоят процессы — фокус внимания смещается на эти вопросы. Как раз операционный директор снимает с собственника поток подобных неизбежных проблем. Любой предприниматель должен помнить, что сбои регулярно случаются в работе любых компаний. Не бывает компаний, которые работают абсолютно без возникновения проблемных ситуаций. Микро-кризисы — это нормальная часть бизнеса. И задача операционного директора — не только справляться с этими кризисами, но и внедрять системные решения, чтобы предотвратить их наступление в дальнейшем.

Многих предпринимателей беспокоит, что ставя подобного человека на позицию можно взрастить себе конкурента в будущем. Да, такой риск есть, и единственный способ от него защититься — это обеспечить стабильный рост бизнеса, поскорее вырастить компанию до масштаба, когда наёмный топ-менеджер будет понимать, что повторить подобный успех — это очень сложно и лучше оставаться причастным к уже существующему успеху, особенно учитывая мощные перспективы в будущем.

Читайте по теме:
Гари Вайнерчук и 8 бизнес-экспертов о том, как построить устойчивый бренд

Качества руководителя, которые помогают бизнесу масштабироваться

Собственник бизнеса должен четко понимать, на каком этапе находится его бизнес и какая степень контроля нужна на этой стадии. Так, например, на стадии стартапа вовлечение собственника критично важно. И оно сохраняет свою важность до момента формирования ключевых центров ответственности. Как только ключевые топ-менеджеры находятся на своих местах, а у компании выстроена эффективная организационная структура, собственник может умерить свою вовлеченность в операционные процессы. Особенно, если владелец компании взрастил себе хорошего операционного директора. Кстати, хорошим способом удержания ключевых топов является опционная модель, когда оставаясь в компании ключевые топ-менеджеры со временем могут претендовать на получение доли собственности в бизнесе.

Для того, чтобы компания постоянно росла и развивалась, собственник должен быть, в первую очередь, очень амбициозным. И на первых этапах выражаться она может в способности бить в одну точку долгое время, несмотря на наличие преград. А их на старте бизнеса возникает немало. 

По сути правильный собственник бизнеса — это “продавец мечты”

Важно, чтобы собственник бизнеса обладал визионерским мышлением. Когда собственник умеет прогнозировать будущее и способен убедить команду идти к цели, которой еще нет на карте — это хороший знак. По сути правильный собственник бизнеса — это “продавец мечты”. Он должен уметь увлечь за собой ключевых игроков и наметить вектор направления, в котором нужно двигаться команде. Естественно мечта не должна быть абстрактной. Она всегда опирается на четкое понимание собственником бизнеса рынка и целевой аудитории. Предприниматель должен чувствовать отрасль, в которой работает, и понимать психологию клиента.

Также важен высокий уровень бизнес-эрудиции. Как человек, который управляет лидирующей образовательно-консалтинговой компанией, я вижу, насколько меняются бизнесы, когда собственник заполняет пробелы в знаниях. Ежегодно нашу главную 3-месячную программу “Собственник бизнеса 2.0” проходят сотни предпринимателей и динамика роста их компаний кардинально меняется в лучшую сторону после того, как предприниматель складывает у себя в голове пазл того, как должна функционировать его компания. Важно также чтобы собственник был носителем и транслятором корпоративной культуры. Здесь, конечно, очень большую роль играет качество подбираемых сотрудников. Для небольших компаний со штатом до 150 человек я рекомендую, чтобы финальные собеседования всегда проводил лично собственник бизнеса. Иначе есть риск, что в компанию попадут люди, не соответствующие корпоративной культуре по личностным качествам. Ведь как ни крути, а бизнес делают люди. И от атмосферы, которая царит в компании, напрямую зависят результаты бизнеса.