Как увеличить прибыль компании через диагностику команды? Часть 2. Мантра руководителя.

Что поможет повысить уровень корпоративной культуры, вовлечённости и причастности всех членов команды?

Как и чем руководителю включить режим осознанности и ответственности у своих сотрудников?

В предыдущей статье мы приступили к изучению системы универсальной диагностики любой команды, где рассмотрели возможные состояния сотрудников, учитывая которые руководитель создаёт гармоничную среду для раскрытия потенциала всех членов команды, где каждый находится на своём месте и взаимодополняет друг друга.

Сегодня мы разберём, как руководителю через простой диалог с ключевыми сотрудниками поднять боевой дух команды, укрепить свой авторитет и повысить производительность.

Как показывает практика, осознание поступков и мотивов определённых людей — это только один из ключевых навыков успешного лидера. Для получения наилучшего результата необходимо от теории переходить к реальной практике взаимодействия с этими людьми. И здесь возникает масса нюансов.

В процессе решения повседневных задач, руководитель подвергается постоянным провокациям со всех сторон. Кого из команды поддержать при возникновении конфликтных ситуаций? При всех или наедине давать конструктивную, но в тоже время понятную обратную связь и как при этом сохранить свой авторитет?

В такие моменты важно быть предельно внимательным к деталям, запастись терпением, подготовить вопросы для себя и подопечных, опираться на факты, а также соблюдать спокойствие. Именно поэтому истинному руководителю необходимо выработать до автоматизма привычку моментально переключаться и вводить себя в состояния конструктива, которое держится на четырёх базисных принципах.

Проговаривая про себя эти принципы, происходит фокусировка на высокоэффективных действиях.

Получается, своего рода, мантра, включающая в себя четыре ключевых слова:

Вопросы!

Терпение!

Факты!

Спокойствие!

Разберем подробнее, что наполняет каждое из этих слов.

Вопросы

Вопросы всегда побуждают к действию и запускают мощные механизмы внутреннего диалога (срабатывают принципы «Потока» по М. Чиксентмихайи). Даже если на заданный вопрос мы не отвечаем, или вовсе его игнорируем, то наше подсознание всё равно ищет ответ. Вопросы помогают не только получить необходимую информацию, но и открывают иной угол обзора, что позволяет нам увидеть ситуацию более глобально и найти оптимальное решение.

Правила постановки вопросов:

1. Вопрос начинается с вопросительного слова и заканчивается вопросительным знаком.

2. Задавайте только один вопрос. Услышав несколько вопросов подряд, ваш собеседник будет отвечать на самый удобный для него, либо на последний вопрос.

3. Дожидайтесь ответа на заданный вами вопрос. Человек может просто думать над тем, что вы у него спросили. На это потребуется какое-то время. Если вы сразу не услышали ответ, посчитайте медленно про себя до десяти. В большинстве случаев этого времени достаточно, чтобы сформулировать ответ и озвучить его.

4. Не отвечайте на свой вопрос после того, как его озвучили. Здесь тоже поможет счёт про себя до десяти.

Озвучивая вопросы своим подопечным, вы повышаете их уровень осознанности и формируете навык поиска эффективных решений при выполнении повседневных задач. Таким образом, вы приучите сотрудников приходить не только с какой-то системной проблемой к вам, но и с вариантами решения таковой.

Терпение

Часто нам не хватает терпения выслушать оппонента по причине возникновения «умных» мыслей и желания сразу же их озвучить. Терпеливый собеседник говорит, когда его оппонент готов слушать. На понимание и решение некоторых задач у разных людей уходит разное количество времени. Из-за нехватки терпения многие руководители упускают перспективные проекты и мешают раскрытию потенциала талантливых сотрудников, либо начинают вести диалог сами с собой, что также подавляет инициативу и самостоятельность в команде.

Вспомните ваши чувства, когда вас перебивали вопросом, на который вы и так в своём выступлении собирались дать развёрнутый ответ или, когда не дослушав, вам начинали предлагать решение, о котором вы хотели сказать через пару минут. Если возникают мысли, которые вам не терпится озвучить, когда кто-то говорит, запишите их на бумаге и посмотрите на них после того, как ваш оппонент закончит свою речь. Скорее всего он до этого тоже додумался, а если нет, то в момент готовности вашего оппонента слушать, вы озвучите свою мысль или сформулируете возникший вопрос.

Факты

Конкретика и достоверная информация помогают принимать верные решения, придерживаться стратегии в достижении своих и общественных целей. Сухие факты помогают разрешать спорные и конфликтные ситуации. О факты разбиваются любые сомнения. Факты выстраивают курс к великим свершениям и открытиям!

Спокойствие

Спокойствие при возникновении любой проблемы позволяет отбросить лишние эмоции и выбрать правильную реакцию на ситуацию. Если на всё в этой жизни реагировать чересчур эмоционально, то нервная система начнёт расшатываться и в будущем может дать серьёзный сбой. Спокойствие помогает сохранить отношения и вселяет уверенность.

Для повышения и удержания своего уровня спокойствия поможет фокусировка на предпочтительном результате решения повседневных задач через следующие вопросы:

1. С какой целью сейчас мой оппонент ведёт себя определённым образом? Чего добивается и что он хочет получить?

2. Как возникающий у меня поток эмоций (в случае бурного возникновения таковых) помогает решить ситуацию?

3. О чем говорит мне то, что сейчас произошло?

4. Как эта ситуация помогает мне и моей команде стать умнее и мощнее в будущем?

5. Какая моя реакция в данный момент поможет получить наилучший результат для команды?

6. Что я могу сделать ещё, чтобы наилучшим образом решить эту задачу?

Задавая регулярно эти вопросы своим подопечным в сложные моменты, руководитель помогает им самостоятельно и эффективно справляться с нестандартными ситуациями. Поддерживая себя в состоянии конструктива можно переходить к индивидуальным встречам с ключевыми сотрудниками.

Индивидуальные встречи с ключевыми сотрудниками. Анализ данных и принятие управленческих решений.

После качественной подготовки можно смело приступать к завершающим этапам диагностики команды и абсолютно не важно, начинающий вы руководитель или опытный, работаете вы с новым коллективом или руководите командой уже давно. На общественных собраниях, летучках, планёрках, рабочих группах и на производстве, стоит обращать внимание на следующие моменты со стороны сотрудников:

1. Как дают обратную связь коллегам и руководителю?

2. Как сами реагируют на поставленные задачи и на обратную связь от коллег?

3. Какие вопросы задают?

4. Какие проблемы озвучивают и в каком ключе?

5. Какие варианты решения проблем предлагают?

6. На какие факты и статистику опираются?

7. Как общаются между собой и как относятся к коллегам?

8. В каком эмоциональном состоянии находятся и чем это состояние вызвано?

По всем вышеперечисленным вопросам важно отмечать, какую реакцию вы замечаете. Спокойную, безразличную или агрессивную. Чем вызваны безразличие и агрессия? Далеко не всегда это связано с неадекватностью сотрудников. Такое поведение указывает на сбои в процессах и во взаимодействии членов команды между собой. Как правило — это те зоны в которые имеет смысл глубоко погрузиться самому руководителю или поручить это проверенному и компетентному члену команды.

 В ходе индивидуальных встреч с сотрудниками вам помогут следующие вопросы:

— Что ты хочешь от компании?

— Для чего ты здесь работаешь?

— На что готов пойти для достижения высоких результатов в работе?

— Как выглядит идеальный руководитель?

— Как оцениваешь свою работу по десятибалльной шкале? Что необходимо сделать для десятки, если оценка ниже восьми баллов?

— Чем ты не готов пожертвовать ради компании?

— Что тебе нравится в работе?

— Что и как можно улучшить в компании?

— Как ты помогаешь/можешь помочь в развитии компании?

— Как компания помогает/может помочь тебе в твоём развитии?

— Что тебя мотивирует в работе?

Конечно встречаются весёлые и находчивые кадры, предлагающие свою «постукивающую» помощь, или просто так повысить им зарплату и даже посоветуют кого-нибудь уволить и т.д.

Так, например, один сотрудник в процессе знакомства сообщил мне, что за последний год я уже пятый директор, а он работает уже, между прочим, два года, после чего предлагал посмотреть, кто из нас дольше продержится. Понаблюдав за этим сотрудником пару дней, я понял, что он «игрок» в состоянии приближенном к «саботажнику». После обсуждения и запуска стратегии развития подразделения этот сотрудник стал одним из ключевых «игроков» в команде.

Именно поэтому и не стоит делать поспешных выводов. Принцип «Вопросы-Терпение-Факты-Спокойствие» всем руководителям в помощь. В ходе такой диагностики своей команды руководитель, как минимум, решает три задачи.

Во-первых, быстро знакомится и устанавливает контакт с командой, а также понимает реальный уровень и потенциал каждого сотрудника.

Во-вторых, получает чёткое понимание картинки в целом. А здесь и психологический климат, и реальное состояние всех бизнес-процессов изнутри.

В третьих, понимает кто есть кто в команде. А дальше можно делать выводы, принимать управленческие и кадровые решения в зависимости от управленческой позиции и стратегии.

Так руководитель получит не только информацию о ключевых игроках своей команды, но и весьма полезную обратную связь для существенного усиления компании, т.к. зачастую сотрудники на производстве лучше других видят оптимальное решение системных сбоев. В итоге с производства руководитель получает не просто список проблем и жалоб, а конкретные предложения по улучшению качества по всем ключевым направлениям.

В этом случае планы мероприятий будут охотнее и быстрее выполняться всеми подразделениями, ведь это инициатива команды, прошедшая через фильтр логики и здравого смысла. Таким образом, у команды повышается уровень вовлечённости и причастности. Сотрудники начинают более осознанно относиться к своей работе, так как отчётливо понимают смысл стратегии развития компании. А понимая «Зачем», преодолеваешь любые «Как?». В таком состоянии происходит ощутимый рост не только качественных, но и финансовых показателей.

В следующей статье приведу кейс из своей практики по корпоративной культуре, вовлечённости и причастности команды в достижении высоких показателей эффективности.