Почему не работают должностные инструкции

Сторонний консультант, аудитор кадрового делопроизводства или внутренний сотрудник по персоналу сказали вам, что в компании необходимо создать должностные инструкции. Потрачено время, инструкции созданы, но по каким-то непонятным причинам они не работают.

В чем же дело? Попробуем разобраться в этой статье.

В большинстве случаев создание должностных инструкций происходит по следующей схеме: Руководитель ставит задачу одному из сотрудников, ответственных за это направление: нам нужно разработать должностные инструкции для каждой должности. Ответственный за разработку сотрудник открывает интернет, находит типовые формы, дорабатывает их до нормативов компании, распечатывает, знакомит сотрудников и убирает эти документы в шкаф. Докладывает руководителю о том, что задача выполнена. Инструкции созданы, каждый сотрудник ознакомлен со своими должностными обязанностями под подпись. Но очень быстро приходит понимание, что ничего не изменилось. Созданные нормативные документы, призванные внести порядок в работу каждого сотрудника, лежат в шкафу, не имея никакой силы. Мне приходилось часто наблюдать такое положение вещей. И если в вашей компании подход к составлению должностных инструкций был другим, то вы скорее являетесь исключением из правил, чем самим правилом.

Почему же такой подход не работает? Ответ прост. При создании должностных инструкций нужно отталкиваться от задач и потребностей бизнеса, а никак не выстраивать бизнес-процессы по инструкции.

Что необходимо сделать для того, чтобы инструкции работали и приносили пользу компании? Необходимо сначала прописать все внутренние бизнес-процессы Следующим шагом нужно нарисовать схему взаимодействия как внутри компании, так и с внешними клиентами На третьем этапе проводим анализ на соответствие реальности того, что изображено на бумаге. Действительно ли именно таким образом идут информационные потоки? Где и почему происходит искажение информации (а такое бывает достаточно часто)? Если вы достаточно честно проведете анализ на этапе 3, то здесь у вас появится новая картинка с учетом текущей реальности. Далее нужно четко понять, как на самом деле должна передаваться информация внутри компании и за ее пределы. Какая самая оптимальная и нужная в данный момент времени структура передачи информации поможет бизнесу развиваться быстрее? Какие каналы передачи информации должны использоваться наиболее продуктивно? И только после всеобъемлющего анализа можно приступать к созданию должностных инструкций. Если вы хотите, чтобы этот документ стал эффективным рабочим инструментом, помогающим развивать компанию, то стоит отталкиваться от потребностей бизнеса и тех задач, которые стоят перед компанией. Когда вы создаете должностные инструкции, используя второй подход, вы не только структурируете бизнес-процессы на бумаге, вы находите слабые места, которым нужно уделить внимание в первую очередь.

Читайте по теме:

• Управление и контроль: правила успеха
• 24 правила, чтобы стать успешным бизнес-лидером