Мотивация персонала: платить за знания или за результат?

Мои статьи читают. И это очень приятно. Более того – их комментируют! Что приятно вдвойне!

Очередной интересный комментарий под моей статьей «Мотивация персонала в кризис: когда работают не отношения, а правила» сподвиг меня на новую статью, потому что ответить на него кратко невозможно. А вот раскрыть тему в статье – будет очень даже полезно.

1. «Как вы относитесь к дополнительным премиям и бонусам за период (квартал, сезон, год)?
   
2. Включение в модель мотивации 4 группы выплат часто полезно. Встречал такие виды, как «за стаж», «наличие актуальных сертификатов» (например, 1с или внутренний аудитор ISO), «наставничество и материалы внутреннего обучения», «владение полезным предприятию доп. языком» (испанский, немецкий, китайский). Ваше мнение по их поводу?
   
3. Все сказанное вами справедливо и суперполезно при одном условии – исполнительное звено (производство, логистика) работает стабильно. И этим часто манипулируют. А часто — не манипулируют, а действительно…. Сливается результат работы продажников ((((((
   
4. Как вы это учитываете при расчете 3 части? Хотя, наверно, это материал для отдельной статьи».

Итак, отвечаю по пунктам.

1. Как вы относитесь к премиям и бонусам за период (квартал, сезон, год)?

Отношусь хорошо. Более того, для определенных уровней сотрудников считаю их единственно приемлемыми. Я не вижу смысла применять их к рядовым исполнителям (например, продавцам). Но зато к руководителям – очень даже полезно применять. Потому что от руководителей зависит, будет ли выполнена годовая стратегия и годовой бюджет.

И если в одном месяце идет недовыполнение по причине сдвига сезона, оно может перекрыться перевыполнением по причине переноса сделок в другом месяце квартала. И задача именно руководителей отслеживать все эти факторы, отделять субъективные причины от объективных. И планировать корректирующие действия. От их мастерства зависит успех компании. Поэтому как раз руководителей логичнее мотивировать за выполнения плановых показателей за полугодие или даже год.

Более того, именно такую мотивацию по отношению к руководителям я использую в своих проектах. Просто пишу я часто о мотивации продавцов, поэтому квартальные и годовые премии в этом контексте не обсуждаю.

Для продавцов – в них нет смысла. Задача продавца – это выполнение плана продаж за месяц.

Его максимальная задача не находить причины, почему в этом месяце он не может выполнить, а в следующем попробует. Его задача выполнять нормативы: звонков, переговоров, поиска новых лидов, привлечения новых клиентов. И тогда планы продаж будут выполнены с большой вероятностью.

В самом крайнем случае допускаю корректировку плана для продавца. Если действительно имеются объективные факторы: сдвиг сезона, например.

Данный план должен быть скорректирован не позднее 20 числа текущего месяца. А сумма недовыполнения перенесена на следующие периоды. Причем, такую корректировку я рекомендую делать не чаще 3 раза в год. И последнюю не позже сентября месяца. Потому что есть риск, что, постоянно перекладывая планы на следующие месяцы, дело закончится невыполнением годового плана.

2. Включение в модель мотивации 4 группы выплат часто полезно (см.вопрос 2). Ваше мнение по их поводу

Напомню, в прошлой статье я предложила три группы выплат: оклад, премия по KPI и бонус от полученных результатов.

• Выплаты второй и третьей группы – только за полученные результаты.

• Если это премия по KPI – это может быть премия за выполнение нормативов, за отсутствие рекламаций, за количество закрытых вакансий и тд. Т.е. однозначно за РЕЗУЛЬТАТ.

Премия не может выплачиваться за «оформление договоров», потому что это процесс. Сколько договоров? В каком периоде? Оцифруете – тогда сможете проверить результат.

• Если это бонус – только за выполненные продажи, за экономию бюджета и тд.

• 4 группа выплат: за стаж, за наличие сертификата, владения языка – мне лично НЕ ПОНЯТНЫ!

Если человеку по должности положено знать китайский или английский язык (таковы требования должности. Он просто не сможет общаться с клиентами, если не будет их знать) – то какая, и главное, ЗА ЧТО должна быть доплата?

Это все равно, на мой взгляд, что технологу платить за наличие диплома по должности. Или за наличие курсов повышения квалификации.

Но позвольте. Если его знания устарели и для того, чтобы продолжать работать по должности и быть актуальным времени, он ОБЯЗАН переобучиться – тогда за что же ему доплачивать? На мой взгляд, это пережиток плановой экономики, который себе не могут позволить предприятия в рыночной экономике.

Компания берет на работу специалиста, который обладает актуальными знаниями и квалификацией. И это забота сотрудника – иметь актуальные знания и квалификацию, чтобы иметь бОльшую стоимость на рынке.

Если ты их не имеешь – ты не можешь работать по данной должности. И не можешь получать оклад, предназначенный для данной должности.

Премия за «наставничество и материалы внутреннего обучения». Здесь необходимо разделить понятия.

• Премия за наставничество – это один способ премирования.

• Премия за разработку материалов внутреннего обучения – это другой способ премирования.

Премия за наставничество

На мой взгляд – это отличный способ адаптации новичков. Главное при этом, чтобы наставничество и плата за него не были формальными. Поэтому я рекомендую в данном случае использовать премирование только при соблюдении 2 непременных условий:

1. Стажер выполнил свой план на 100%;
2. Наставник выполнил свой план на 95% и выше.

Почему я рекомендую соблюдение этих двух условий одновременно?

Потому что наставничество, во-первых, призвано обеспечить 100%-е вхождение в должность стажера. И, соответственно, выполнение всех плановых нормативов по его должности на 100%. Потому что иначе стажер просто не проходит испытательный срок.

А второе, часто бывает, наставник так «увлекается» сопровождением стажера, что свой план упускает. А потеря плана наставника несоизмерима с достижениями стажера на испытательном сроке. Поэтому важно удерживать акцент еще и на выполнении плана наставника.

Премия за наставничество может устанавливаться за 1 стажера. Такая схема использовалась в нескольких наших проектах. Когда к одному опытному менеджеру могли подключать до 4 стажеров. За каждого стажера устанавливалась премия Х грн. Поэтому при соблюдении всех условий: и наставник план выполнил, и стажеры планы выполнили – к заработной плате наставника отдельной строкой добавлялась существенная сумма за усилия по наставничеству (4Х).

Премия за наставничество может работать на постоянной основе.

Премия за разработку материалов внутреннего обучения

Здесь необходимо разобраться, кому платить данную премию. Если это бизнес-аналитик или сотрудник корпоративного университета – это его функционал. Разработка данных материалов и поддержание их в актуальном состояние – это их прямая задача. Это KPI показатель.

Если речь идет о начальнике отдела, который обязан подготовить материалы для внутреннего обучения своих подчиненных – это опять-таки его функционал. Отдельного подвига я здесь не вижу.

Если же вы привлекаете самого опытного сотрудника (исполнителя) к разработке таких материалов, согласна – здесь необходимо премирование. Это не является функционалом по его должности. Это другой вид премирования. Сотруднику в рамках его функционала ставят задачу по разработке данных материалов. Чаще всего это разовая задача. За нее устанавливается разовое поощрение.

Данный вид премии не может выплачиваться на постоянной основе. Постоянно разрабатывать материалы внутреннего обучения нельзя. Однажды они разработаны и действуют какой-то период. Далее по истечении года, например, эти материалы необходимо актуализировать.

Я бы рекомендовала функцию актуализации отдавать либо руководителю отдела, либо сотруднику корпоративного университета, службы СМК, бизнес-аналитику и тп. Это их функционал.

3. Часто сливают результат работы продажников. Как вы это учитываете при расчете 3 части?

Да, такие ситуации бывают. Особенно ярко подобная ситуация была проявлена в нашем последнем проекте. Когда на 20% план был недовыполнен по причине недогруза, а не по причине отсутствия заявок. Как раз заявок в системе было достаточно на выполнение плана на 100%.

Какие действия я рекомендую в данном случае:

1. Ввести «круговую поруку» — завязать руководителей ВСЕХ подразделений на выполнение плана продаж.

У нас все руководители: и начальник производства, и начальник логистики, и главный бухгалтер, и главный технолог, и тд. – имели среди своих KPI показатель «выполнение плана продаж». При выполнении данного показателя меньше, чем на 80%, он обнулялся у всех соучастников.

2. В обязательном порядке ввести регламент «Заявлено – Подтверждено – Отгружено».

Если производство и логистика подтвердили заявку – она попадает в их второй KPI: план производства, план доставки. И если после этого заявка не выполняется – это влияет на второй показатель руководителей смежных подразделений.

Если производство и логистика не подтверждают заявку, согласно регламенту, они должны об этом уведомить отдел продаж не позднее часа после того, как заявка была передана. И указать причины, по которым она не может быть выполнена.

В данном случае продавцы имеют возможность либо отработать эти причины, если это в их силах: например, заявка на 100 кг не может быть выполнена, потому что норма загрузки оборудования 150 кг. Соответственно, продавцу нужно найти клиента еще на 50 кг. Или машина не может пойти полупустая в регион. Для этого продавцам надо провести дополнительные прозвоны и найти еще заказы, чтобы укомплектовать машину.

Либо своевременно осуществить замену наименования в заказе (предложить клиенту другой тип продукции) или перенести доставку на другой день так, чтобы не потерять заказ и выполнить план продаж.

Самое опасное в данном случае – это когда подразделения не общаются. Когда продавцы оформили заказ в 1С и уверены, что заявка будет выполнена. А потом по звонку клиента узнают, что к нему приехала только половина заказа.

Когда есть взаимодействие и даётся время для маневра – всегда работать проще. Тогда можно договориться: либо с коллегами, либо с клиентом.

Поэтому самое главное – это регламентировать взаимодействие и заставить его соблюдать. Нам, например, в данном проекте помог именно этот вариант.

3. Чисто теоретически еще можно предположить такой вариант: снимать с одних (производственников и логистики), и отдавать другим (продавцам), если «накосячили» именно смежники.

Но я данный способ не использовала. Как разовое воздействие могу допустить, если уж совсем смежники не соглашаются соблюдать регламент «Заявлено – Подтверждено – Отгружено».

Но на постоянной основе не рекомендую. Это будет только демотивировать и проблему не решит.

4. Однозначно я не рекомендую выплачивать в 100% объеме премию продавцам, якобы они все сделали, и не их вина, что не был отгружен товар, заявки они привлекли.

Здесь я призываю ставить во главу угла бизнес-логику. Оштрафовать тех, кто не выполнил свои функции надо. НО откуда компании брать деньги на выплату премии, которую не заработала компания? Поэтому я просто рекомендую не заигрываться в эти войны, а быстро вводить регламенты и контролировать взаимодействие данных служб.

Вплоть до того, как было на моем первом проекте, каждый день приглашать на оперативку начальника производства и логистики и получать от них информацию обо всех их сложностях. И находить общий язык.

Однозначно скажу, общий язык можно найти в любой ситуации. Я не предполагаю в компании наличие злостных вредителей. Если они выявлены – с ними просто надо прощаться и не заниматься экономическим мазохизмом.

Если люди не вредители – они, как правило, заинтересованы найти консенсус. Вот тут необходимо вмешательство «третьей силы», которая может посмотреть на конфликт со стороны, сделать независимые выводы и предложить решение, которое устроит всех.

Во всех моих проектах такой «третьей силой» всегда выступаем мы, моя команда бизнес-аналитиков. И всегда находим решение. Причем, как правило, уже даже в первый месяц.

Поэтому желаю поменьше эмоций, побольше здравой логики. И при наличии интереса зарабатывать от всех сторон, а не терять постоянно, компромисс – это дело 2-3 заседаний.

Кто может выступать этой «третьей силой»? Сотрудники СМК, бизнес-аналитик, внешний консультант, директор по персоналу, собственник, в конце концов.

Главное, чтобы все стороны были заинтересованы найти компромисс и начать зарабатывать больше!