Как повлиять на людей и убедить их в переговорах: метод Тоёда Сакити — основателя Toyota

Прочитав эту статью, вы увидите, что метод Тоёда Сакити «5 почему» может помочь повлиять на поведение человека, не вступая с ним в конфликт.

Вам наверняка известны два основных метода мотивации: кнут и пряник. Боль и удовольствие. Мотивация ОТ и мотивация К. Тогда вы, скорее всего, слышали, что мотивация ОТ является более действенной, чем мотивация К. И, вероятно, помните тот неприятный осадок, который остается после применения «пугалок».

Нам часто приходится спорить. Вы говорите. Доказываете. Обосновываете. Возможно, собеседник с вами даже соглашается. Но ничего не хочет делать. Люди не любят изменений. Зачем работать, если и так все хорошо?

Человек действует исходя из своих ожиданий

Вдумайтесь в эту шуточную фразу. Действительно зачем, когда хорошо? Напрягаться стоит только, когда плохо. Более того, нет смысла напрягаться, когда все нормально. Даже если ситуация так себе, напрягаться не хочется. Пока ситуация не стала очень неприятной, никто не хочет ничего делать. Проще плыть по течению, действовать по инерции.

Что же делать, если для достижения вашей цели нужно убедить людей действовать? Мотивировать к изменениям в организации? Уговорить заключить сделку? Нужно пообещать или напугать. А лучше и то, и другое.

Сначала напугать, чтобы текущая ситуация стала не комфортной. Мы это делаем постоянно. Например, с детьми.

• Родитель накричал (создал дискомфорт) – ребенок убрал игрушки.
• Пригрозил подчиненному увольнением – тот исправил отчет.

Это действительно работает во многих случаях в краткосрочной перспективе. Другой вопрос – отложенные во времени последствия. Описанный далее подход позволяет ими управлять.

Итак, человек начинает действовать, когда ситуация становится для него не комфортной. При этом есть одна важная особенность. Эта ситуация является некомфортной не сама по себе, а у человека в голове. В его восприятии. Человек ожидает неприятностей в будущем и пытается их предотвратить. Ребенок понимает, что его дальше будут ругать, и убирает игрушки, чтобы этого избежать. Подчиненный пытается избежать увольнения.

Другими словами, вопрос в ожиданиях. Человек действует, исходя из своих ожиданий. Он предполагает, что

1. могут наступить неприятные последствия бездействия (или действия, не имеет значения),
2. совершение действия (или прекращение действия) устранит или хотя бы существенно смягчит отрицательные последствия.

Таким образом, для того чтобы побудить человека к действию, нужно сформировать у него четкое ожидание негативных последствий от бездействия, и ожидание их отсутствия, в случае совершения нужных нам действий.

Как это сделать? Не кричать же на клиента. Да и запугивание подчиненных – далеко не самый эффективный способ управления. Люди намного лучше работают не за страх, а за совесть.

Метод «5 почему» от Тоёда Сакити

[sc name=»quote» desc_text_quote=»«Наполеоновские солдаты дерутся с утра до вечера и шагают с вечера до утра, совершая немыслимые переходы, появляясь в самых немыслимых местах, не потому, что каждый из них несет в своем ранце маршальский жезл, а потому, что он надеется завтра унести в нем хотя бы полдюжины серебряных вилок». » desc_author=»Бернард Шоу» ][/sc]

Альтернативой запугиванию и давлению является убеждение. Убеждение не в правоте оратора, а убеждение, формирующее у собеседника упомянутые ожидания. Вот здесь нам и пригодится метод «5 почему», созданный основателем TOYOTA.

Суть его, в нашем случае, в том, что нужно поставить себя на место человека, к которому вы планируете обратиться, и с его точки зрения ответить на пять вопросов «Почему?»

Например, вы продаете юридические услуги и хотите заключить договор на абонементное юридическое обслуживание. Ставим себя на место клиента.

• Задаем первый вопрос: «Почему мне нужно заключить договор на абонементное юридическое обслуживание?»
  Ответ: «Потому что это позволит мне получать все юридические услуги оперативно у одного консультанта».
• Вопрос: «Почему лучше получать все юридические услуги оперативно у одного консультанта?»
  Ответ: «Потому что это сэкономит время на поиск консультанта».
• Вопрос: «Почему важно экономить время?»
  Ответ: «Потому что нерешенный вовремя юридический вопрос может привести к проблемам бизнеса»
• Вопрос: «Почему важно избегать проблем для бизнеса?»
  Ответ: «Потому что проблемы могут повлечь убытки, а то и потерю бизнеса».
• Вопрос: «Почему убытки или потеря бизнеса нежелательны?»
  Ответ: «Потому что это приведет к уменьшению прибыли или потере источника дохода».

Как видите, на пятом вопросе мы добрались до личных интересов клиента. Стоит отметить, что личные интересы в плане мотивации важнее интересов бизнеса. Они ощущаются интенсивнее. Поэтому здесь можно остановиться. Но можно и продолжать задавать вопросы «Почему?». Пять – условное минимальное число, как правило, позволяющее найти важную личную причину для изменений.

Главное, чтобы полученной информации было достаточно для интерпретации в сознании собеседника существующей ситуации как угрожающей его интересам. Естественно, чем большая ценность находится в опасности, тем скорее человек согласится на ваше предложение.

Теперь, зная о личных интересах клиента, мы сможем формулировать предложение, побуждающее к заключению сделки, с их учетом. Точнее, предложение должно содержать в себе способ устранения или хотя бы минимизации угрозы. То есть, мы предлагаем не заключение договора на юридическое обслуживание, а сохранение финансовой безопасности. Начинаем разговор не с описания преимуществ наших услуг, а с описания возможных угроз интересам клиента. Лучше всего в виде истории.

Например, можно рассказать о том, как проволочка с обжалованием налогового уведомления привела к серьезным финансовым потерям, и как профессиональный юрист смог спасти компанию, стоящую на грани банкротства. Благодаря такому подходу, вы вместо того чтобы, применяя «метод кнута», вступать с клиентом в конфронтацию, становитесь его союзником.

Всегда помните о том, что люди, как правило, действуют, исходя из собственных интересов, и выяснение этих интересов является одной из самых важных задач в ведении переговоров.