БИЗНЕС-КОУЧИНГ. КАК ЭТО РАБОТАЕТ?

Когда речь заходит о коучинге, у большинства людей возникают следующие вопросы.

Как именно работает бизнес-коучинг? Как бизнес-коучинг повышает отдачу в виде прибыли, превышающей расходы компании? 

На деле все предельно просто как в известной шутке про халву. Сколько не произнесёшь это слово, сладко во рту не станет.

Чтобы  объяснить суть бизнес-коучинга, приведу один диалог, на который мой Клиент дал своё согласие, что его пример будет использован в моих обучающих курсах, статьях и книгах, при условии, что название компании и имена действующих лиц я указывать не буду. Для удобства прочтения этого диалога, себя обозначу — БК (бизнес-коуч), а клиента — ГД (генеральный директор).

БК: Какой у тебя опыт в работе с коллективом?

ГД: Ну у меня бизнес уже четвёртый год. В моей компании есть миссия, ценности (они прописаны в Корпоративном Кодексе — КК), качественный продукт, стандарты, регламенты и классная команда.

БК: Что бы ты хотел улучшить в первую очередь в своей компании?

ГД: Я бы хотел повысить уровень корпоративной культуры.

БК: Что именно не так с корпоративной культурой на текущий момент?

ГД: Меньше 5% сотрудников разделяют ценности компании и соблюдают КК…

БК: Как ты сам и через какие управленческие решения соблюдаешь КК?

ГД: Особо об этом не задумывался…

БК: А как ты думаешь, чтобы ответили тебе твои ТОП-менеджеры и ключевые сотрудники на этот вопрос?

ГД: Не знаю… Я их никогда не спрашивал об этом… Это наверное плохо?

БК: Это не хорошо и не плохо. Это факт. Что ты можешь сделать с этой ситуацией?

ГД: Провести анкетирование и анонимный опрос всех сотрудников.

БК: Ок! А как ты думаешь, насколько достоверными будут ответы в этих опросах?

ГД: Хороший вопрос (улыбается, потом думает пару минут и продолжает))! Ты знаешь, наверное, если бы я был на их месте, то просто формально поставил галочки там где требуется (смеётся)).

БК: Интересное заключение! Что ты можешь сделать, чтобы уйти от формализма и получить качественную обратную связь, которая поможет изменить ситуацию и повысить уровень корпоративной культуры?

ГД: Я сторонник использования современных методов и технологий, но сейчас мне в голову приходит решение, которое кажется банальным (опять смеётся). 

БК: Что за решение?

ГД: Поговорить с ними.

БК: Так. И с кого ты хочешь начать?

ГД: С основных игроков (опять смеётся). Сейчас понял, что о таких моментах и на такие темы я с ребятами давно не общался.

Как вы думаете, что было потом?

После первых индивидуальных встреч с основными игроками у ГД возникли некоторые трудности. В процессе обсуждения и анализа этих встреч выяснилось, что все до единого, с кем ГД встречался, смотрели на него испуганными глазами и вели себя неестественно. Он искренне не понимал, что происходит.

На практике эта ситуация встречается довольно часто. Высшее руководство начинает «завинчивать гайки» и погружать команду в цели и задачи компании, забывая о конструктивном общении с коллективом. В результате руководитель не может получить качественную обратную связь от основных и проверенных игроков своей команды. Можно, конечно, использовать анкеты и тесты, но этого не достаточно. Нужен живой диалог.

Разобрав имеющуюся ситуацию с БК, ГД стал регулярно проводить индивидуальные встречи со своими ТОП-менеджерами, где выслушивал наболевшие вопросы и реальные проблемы. Ключевым моментом в беседе было то, что после озвученной проблемы сотруднику предлагалось самому найти возможные варианты решения проблемы.

Через пару недель у ГД был расписан план мероприятий по повышению уровня корпоративной культуры, с пошаговыми действиями, сроками, ответственными за исполнение, необходимыми ресурсами для внедрения мероприятий, а самое главное с прогнозируемым и измеримым результатом. А дальше этот план обсуждался на общем собрании со всеми сотрудниками. Обсудив все нюансы и ответив на все вопросы, команда в кратчайшие сроки внедрила план и получила результат, который превзошёл все ожидания.

Что же произошло?

В процессе диалога высшего руководителя со своими ключевыми сотрудниками, стала возобновляться психо-эмоциональная связь, которая была утеряна по понятным причинам. А потом включилась цепная реакция. Ключевые сотрудники (а это руководители подразделений) стали копировать поведение своего руководителя и стали проводить подобные встречи со своими ключевыми сотрудниками, а те со своими и т.д. 

В итоге с производства был получен не просто список проблем и жалоб, а конкретные предложения по улучшению качества по всем ключевым направлениям. Да и к тому же мероприятия были охотно выполнены всеми подразделениями, т.к. это была инициатива команды, прошедшая через фильтр логики и здравого смысла.

Именно так работает бизнес-коучинг.