Руководитель отдела продаж: вычислить профи помогут 4 вопроса

Бизнесу нужны продажи. А им — грамотный куратор. Разбираемся, как понять, что перед вами эффективный руководитель отдела продаж.

В своей серии «Как искать работу после 40 лет. Ошибки, которые допускают соискатели» я давала рекомендации, как правильно презентовать себя на собеседованиях. 

В этой статье я хочу дать советы работодателям, как найти действительно эффективного РОПа (руководителя отдела продаж). Ведь самое опасное выбрать «не того» и на год или два отдать ему свой бизнес.

Ваш бизнес в чужих руках

Бытует мнение, что человеку надо дать время на внедрение новых инструментов. Иногда даже пойти на смену команды. Всё верно. Но сколько времени нужно давать?

А второй вопрос: что он успеет сделать с вашим бизнесом за отведённое время? Хорошо, если улучшит. Не очень хорошо, если оставит на том же уровне. Все мы помним сказку Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». То есть если он ничего не улучшил, то вы потеряли. 

Плохо, если вы дали человеку полномочия, время, ресурсы, а он убил ваш бизнес. Под предлогом неприятия старой командой его «инновационных» методов уволил всех несогласных и практически обескровил вашу компанию. Конечно, нет незаменимых людей. Но точно есть методы работы, которые не подходят вашему бизнесу. И персонал, который набран под эти методы тоже вам не подходит. Всё это тянет бизнес на дно.

При этом вы всем платите деньги. Слушаете оправдания, что провал объясняется вполне системными причинами. Что сейчас лето/кризис или люди не готовы тратить деньги на покупку товаров не первой необходимости и так далее. На вопрос «Сколько времени необходимо вам и новой команде, чтобы показать результат?» кто-то отвечает, что полгода, а кто-то — год.

Нет, друзья. Если методы, которые приносит новый руководитель, подходят вашему бизнесу, рынку, клиентам, результат проявляется уже со второго месяца работы. Но это не значит, что из убытка, например, в 3 000 000, вы сразу пойдёте в плюс.

Речь о том, что за первый месяц должна быть проведена диагностика бизнеса и составлена стратегия (вами понятая и одобренная). По месяцам определены цифры движения к заданной цели. И уже, например, по итогу второго месяца работы нового руководителя ваш финрезультат улучшился. Составил уже не минус 3 000 000, а, например, минус 2 500 000. Вы видите, что лёд тронулся. Методы работают и подходят вашему бизнесу. И руководитель, который их внедряет, тоже подходит. 

Как выбрать эффективного РОПа?

Как найти человека, который не просто будет формально сидеть в отделе продаж или, что ещё хуже, неподходящими вашему бизнесу методами опускать его на дно? Рекомендую принимать решение на основании анализа прошлого опыта соискателя и его планов по преобразованию вашего бизнеса. 

Для начала тремя вопросами проанализируйте прошлый опыт кандидата. Возьмите две или три компании из его резюме и спросите следующее:

1. «Что было до вас?»
2. «Что изменили/внедрили/улучшили именно вы?»
3. «Какие финансовые результаты компании принесла ваша деятельность и кто их может подтвердить?»

Этими вопросами вы можете оценить результативность человека, умеет ли он работать на результат, а не только руководить процессом.

Часто люди предыдущий опыт работы описывают функциями: контроль дебиторской задолженности, разработка стратегии, чек-листов и тому подобное. Но если человек не может чётко назвать, к каким финрезультатам привели его действия, он и у вас будет просто руководить. Просто контролировать. Просто разрабатывать стратегию и возлагать на вас ответственность за её реализацию.

Вас 100 раз обвинят в том, что вы не согласовали, не дали полномочий. Процессные люди такие. Они много делают, но не видят того, ради чего делают. С ними вы каши не сварите. Если хотите новых результатов (а иначе зачем вам искать РОПа), вам нужен человек, который уже достигал их. И делал это не случайно, а задавая цель, методично к ней двигаясь.

Важно подробно расспросить человека, что было до него в компании, что именно он сделал/внедрил/изменил. И, главное, к каким финансовым результатам привели его инновации.

Часто спрашивают о достижениях. И человек рассказывает: «Я внедрил CRM, мотивацию, регламенты, разработал торговую политику, изменил структуру и ввёл торговых представителей в регионах». Это хорошие изменения. Но важно узнать, что это дало компании, в которой всё это было сделано.

И очень плохо, если человек не может ответить на вопрос, начинает юлить и говорить, что нужно было больше времени. Нет! Все эти нововведения дают результат уже в первый или максимум во второй месяц после их запуска. Если, конечно, внедрять их правильно и чётко понимать, что они подходят этому бизнесу.

Поверьте человеку, который шесть лет вводит подобные изменения в отделах продаж. И в наших проектах прирост идёт уже в первый месяц внедрения. Поэтому очень важно, чтобы соискатель назвал цифры, которые принесли его нововведения. И лучше, чтобы его слова были чем-то или кем-то подтверждены.

В своей статье «Как искать работу после 40 лет. Ошибка № 4» я рекомендую соискателям не просто преобразовать свои резюме и указать достижения и результаты в цифрах. Я настоятельно советую получить у прежних работодателей отзывы, в которых они эти данные подтверждают.

Ключевой вопрос собеседования

Меня уже пытались обвинить в том, что при таком подходе соискатели от фонаря будут писать левые цифры достижений. Это глупое утверждение, потому что «художественный свист» в резюме (как, впрочем, и на собеседовании) очень легко проверяется.

Если соискатель не предоставляет вам отзывы с прежних мест работы, подписанные первым руководителем, в которых подтверждается информация, которую кандидат вам озвучивает, значит, ваша задача состоит в том, чтобы проверить сведения, прежде чем брать человека в штат. 

Сейчас вообще не проблема найти какие-либо контакты. И даже первого руководителя компании, указанной в резюме соискателя. Получить достоверную информацию сегодня просто. Единственная причина, по которой у вас может оказаться неэффективный руководитель, — это если вы, наслушавшись его сладких речей, не захотите:

1. Задать правильные вопросы.
2. Проверить полученные ответы.

Как только проясните прошлый опыт соискателя, важно получить от него прогноз действий на первый месяц работы. Когда вы задаёте кандидату вопросы по его прошлому опыту, у вас есть возможность узнать, как человек действовал ранее, и перенести эти его действия на свой бизнес. Примерить, подходят ли вам эти методы. Готовы ли вы давать на них полномочия и выделять ресурсы.

Но пока это только ваши предположения. И они останутся таковыми, если вы не зададите человеку четвёртый вопрос:

• «Что планируете делать у нас? С чего начнёте?»

Это важно. И для вас, и для соискателя. Чем точнее вы здесь договоритесь, тем больше шансов, что получите по итогу то, чего ждёте. Если человек объявляет, что ему пару месяцев, а то и весь испытательный срок надо адаптироваться к должности, компании, рынку, клиентам, поставщикам, это должно насторожить. Исходя из моего собственного опыта, одного месяца достаточно, чтобы:

• в первую неделю провести экспресс-диагностику, пообщавшись со всеми ключевыми сотрудниками, и сложить понимание о текущем положении дел;
• за три недели создать и описать в цифрах, планах, мотивации и регламентах новую модель работы бизнеса.

Я project, проектный менеджер. Для этой должности необходимы особые навыки по быстрому анализу, разработке и внедрению новых методов. Согласна, что не каждый штатный руководитель владеет ими. Поэтому корректирую задание на первый месяц:

• Одна неделя отводится экспресс-диагностике, знакомству с персоналом и процессами. Если вопросы и ответы будут по существу, а не переливание из пустого в порожнее, тогда за день можно провести беседы с семью или восьмью специалистами, выделяя на общение с каждым по 40 минут. Больше и не требуется.
• Одну неделю займёт анализ существующих инструментов, программ, правил работы, планов, мотивации, структуры, регламентов.
• Две оставшиеся недели обычно уходят на разработку стратегии действий на ближайший квартал, полугодие, год. А также на определение необходимых ресурсов.

Сколько времени нужно для обучения РОПа?

 Руководители — это всегда большой оклад, в среднем 2 000 долларов. Платить их за месяц «въезжания» или «знакомства» не могут себе позволить даже большие корпорации. Не говоря уже о малом и среднем бизнесе. Поэтому по итогу первого месяца работы нового руководителя у вас должен быть подробный план его будущих действий в привязке к вашему бизнесу и текущим реалиям.

У вас на столе должна лежать стратегия: цифровые планы, мероприятия по их достижению и необходимые ресурсы. А со второго месяца обязано начаться движение к плановым показателям. Они должны быть достигнуты. При условии, конечно, выделения вами необходимых ресурсов.

Так работают профессионалы. Таких профессионалов выращиваем мы в своих проектах максимум за два месяца. Потому что регулярный менеджмент — это не инопланетные знания. Это функции, которым нас учили в институтах, адаптированные под текущее время. И ежедневный упорный труд.

За месяц проекта мы с РОПом актуализируем знания до уровня, необходимого его компании. И ещё месяц в паре с ним в его отделе продаж отрабатываем на практике навыки и тяжёлую науку под названием «ежедневный упорный труд».

Желаете обучить своего РОПа и тем самым повысить эффективность всего отдела и увеличить продажи? Обращайтесь! За два месяца мы разработаем для вас новую бизнес-модель и научим вашего РОПа эффективно руководить отделом и стабильно увеличивать продажи!  [my_product]