Делегирование: со своей головы – на здоровую

Ничего не делай сам, если есть хороший зам.

(Житейская (управленческая) мудрость)

Давайте с вами подумаем: когда руководитель нанимает сотрудников? Верно, тогда, когда начинает понимать, что на выполнение некоторых необходимых дел у него просто не хватит времени.

Он начинает вести стратегическое, глобальное управление, а реализацию своих идей поручает работникам. Естественно, управляющий платит сотрудникам за экономию своего времени. Если же работу подчиненного приходится постоянно проверять, а его самого – усиленно мотивировать, фактически, руководитель будет точно так же использовать свое время, как и раньше. Но, вдобавок к этому, будет еще и тратить свои деньги и нервы.

Разделение труда — ключ к эффективному управлению. Эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Стивен Кови

Нормально, когда руководитель, даже с учетом контроля выполнения и проверки задания, тратит на него в десять раз меньше времени и энергии, чем если бы делал это дело сам.

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:

• знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;
• уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему нужных задач;
• знать правила делегирования;
• не допускать типичных ошибок либо же вовремя исправлять случившиеся.

А сейчас давайте проверим и закрепим наши знания: что такое делегирование? Это:

• Форма взаимоотношений между начальником и подчиненным, где грамотно распределяются задачи между рядовыми служащими;
• Руководство и делегирование — синонимы;
• Не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность;
• Облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем;
• Это средство достижения целей организации.

Когда же нужно делегировать?

• Когда подчиненный может сделать данную работу лучше;
• В наше время — узких специалистов — никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех;
• Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому;
• Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для стратегических дел, имеющих первостепенное значение.

Ошибки делегирования:

• Неумение объяснять задание;
• Отказ от использования обратной связи;
• Ворчливость;
• Боязнь уронить авторитет.

Почему некоторые руководители уклоняются от делегирования?

• Подчиненный считает удобным спросить у руководителя;
• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе;
• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;
• Жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей.

Приемы уклонения от выполнения заданий:

• Брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
• Добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;
• Не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
• Заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах;
• Заявлять, что «не помогают»;
• Доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности;
• Стараться быть обиженным: «В такой обстановке невозможно работать»;
• Обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
• Обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
• Признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Подробнее об этой теме читайте в моей книге (в соавторстве с Гали Новиковой) – «Лидерство и руководство».

Работать надо как можно меньше!

Еще недавно считалось, что любой работник должен трудиться как можно больше. Но в последнее время появилась целая когорта менеджеров, которая уверена в обратном: трудиться надо как можно меньше, тогда и результат будет лучше.

Кит Мернигам, профессор школы менеджмента Келлог Северо-Западного университета и автор книги Do Nothing! How to Stop Overmanaging and Become a Great Leader («Ничего не делайте! Как отказаться от чрезмерного управления и стать настоящим лидером»), убежден: чтобы повысить производительность труда, надо просто сказать себе «нет» и перестать проверять лишний раз электронную почту, отказаться от лишних приглашений на встречи и возвращаться домой к ужину.

Целый ряд исследований подтверждает: когда вы делаете меньше и не отвлекаетесь, вы становитесь более эффективным менеджером или предпринимателем. Исследования, проведенные в Калифорнийском университете в Ирвайне и в Берлинском университете имени Гумбольдта, показали: когда работника постоянно отвлекают, он работает хуже. «Люди вынуждены менять не только ритм работы. Меняется состояние души и ума, а также стратегия выполнения работы», — пишут исследователи.

Наблюдения Глории Марк, соавтора исследования и профессора университета в Ирвайне, показали, что «уровень стресса значительно увеличивается, когда работника отвлекают». Причина стресса в том, что человек вынужден переключать внимание.

Анекдот:

Конец года, 30 декабря.

Директор менеджеру: Слушай, а как тебя зовут?

Менеджер (затупив на секунду): А тебе это к какому времени надо?

Читайте больше развивающих статей:

• «Шеф, что делать?» или Постановка задач подчиненным
• Лидер и руководитель: сходства и различия