Самая большая проблема при организации какой-либо коллективной деятельности заключается в том, что все её участники ВСЁ понимают по-разному. И слышат, и воспринимают по-разному. Поэтому 70% проблематики бизнеса решается даже не обучением. Решается ПРОЗРАЧНОСТЬЮ процессов и договоренностей.
То, что продавцы не умеют совершать правильные и эффективные действия – это ПОЛБЕДЫ. Значительно бОльшая беда – это когда не только продавцы, но и все участники бизнеса ежедневно «изобретают велосипед», выясняют отношения, спорят, ругаются и ссорятся. Интригуют и «дружат против друг друга».
И в основе большинства этих ситуаций лежит хаос, путаница и непрозрачность процессов. Люди просто изначально не договорились. Не распределили функционал, исходя из бизнес логики, не закрепили его за ответственными, не оцифровали результаты и не поставили сроки.
И отсюда «лезут ноги» всех проблем. Каждый «что видит, о том поёт». Как чукчи в анекдоте. Хотя они вовсе не чукчи, а вполне профессиональные люди.
И если бы вы знали, с какой готовностью в наших проектах люди садятся за стол переговоров и готовы описывать процессы, лишь бы наконец-то уйти от хаоса, устаканить свою ежедневную работу, развести смешанный функционал и закрепить ответственность за теми, кому данный функционал положен по должности.
Все эти проблемы помогает решить такой инструмент, как РЕГЛАМЕНТЫ.
Такие определения можно найти в интернете:
Документ, который перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должна предпринимать группа участников для выполнения бизнес-процесса, как правило, с указанием требуемых сроков выполнения этапов (шагов).
Википедия
Регламент – это правила, устанавливающие, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий, осуществления деятельности, ограничивающие их определенными пределами.
Экономический словарь
Регламент – это установленный порядок действий, правила, которые должны быть соблюдены при выполнении какого-либо процесса, процедуры. Говоря простыми словами – это алгоритм с установленными нормами его выполнения.
Сайт KtoNaNovenkogo
Несмотря на то, что они звучат по-разному, всех их объединяет ПОРЯДОК действий и СРОКИ.
Но помимо этих двух непременных атрибутов, я в обязательном порядке рекомендую использовать еще 3 обязательных атрибута любого организационного регламента.
Что это? Нормы, нормативы!
5л/ 1км, 60 наборов в день, 10 новых клиентов в месяц, не позднее 15 минут с момента появления заявки на сайте и тд.
Это те цифры, которые легко можно проверить. И которые будут либо работать на увеличение ваших доходов, либо на удержание в нормативном пределе затрат и соблюдение бюджета.
Например, затраты на командировку.
Если будут работать нормы и нормативы одновременно – это будет очень хорошо влиять на результативность ваших сотрудников и прибыльность вашей компании.
У вас уже не будут возникать ситуации, когда затраты на командировку составили 40 тыс. А план продаж выполнен на 20% и составил 500 тыс. И прибылью с него вы даже зарплату менеджера не покрываете, не говоря уже о затратах на командировку.
Потому что, если у вас будет регламент командировок, у вас четко будет написано, что командировка осуществляется при условии наличия твердых договоренностей о встречах с клиентами – не менее 5 встреч в день. С разбросом не более 20 км друг от друга. В ходе каждых переговоров менеджер должен провести презентацию по плану, заполнить Анкеты о хозяйстве клиента и запросить у него не менее 2 рекомендованных контактов, кому еще может быть интересен ваш продукт.
Вот при такой организации у вас всегда будет плюс. Потому что результат будет превышать затраты.
Потому что у вас будет гарантировано 5 встреч в день. Потому что с каждой встречи (где его ждут) продавец привезет Анкеты, которые дальше будут пущены в работу по воронке продаж.
А также с каждой встречи он привезет минимум 2 лида. Всего 10 в один день командировки. По данным лидам у вас будет проведена работа по превращению их в клиентов.
Маршрут при этом будет тщательно продуман, чтобы расход топлива и передвижения были максимально оптимизированы. Поэтому эффект будет максимальным, а затраты минимальными.
Любой регламент должен касаться не просто порядка действий. Сам по себе этот порядок на свершится. Его совершают люди. Участники. И потому любой порядок действий должен непременно быть разложен на функционал или действия участников. Под данным регламентом они должны поставить подписи, что они ознакомлены и готовы выполнять.
А также, при необходимости, должно быть проведено обучение, чтобы они были не просто готовы, но еще и УМЕЛИ выполнять те действия, которые от них требуются.
Просто порекомендовать порядок действий и рассчитывать, что все теперь заживут по-другому –, скорее всего, будет напрасно. К сожалению, люди часто рекомендованные вещи не соблюдают. Но зато с осторожностью относятся к нарушению ответственности, которую на них возлагают. Поэтому при разработке ПОРЯДКА ДЕЙСТВИЙ необходимо обязательно разложить действия на участников регламента, и главное – возложить на них ответственность за выполнение действий в четком соответствии с описанным порядком.
Для того, чтобы регламенты не жили на полке, а компания жила при этом отдельной жизнью – необходимо периодически проводить аудит выполнения регламентов.
И если даже в первый месяц кому-то из сотрудников могло показаться, что это «ИГРА», а не новый порядок, и он не посчитал нужным играть в нее и продолжил жить привычной жизнью – то, как правило, первый аудит возвращает его на землю.
Аудитом им четко дают понять, что регламент – это не игра, а ТРЕБОВАНИЯ нового порядка. И дело даже не в штрафах, которые применяются за выявленные нарушения регламента, а в том, что аудитом руководитель дает понять, что новому порядку он теперь будет уделять пристальное внимание.
И можно один месяц «лепить какие-то отмазки». Но когда на второй месяц у тебя выявляют те же нарушения, у руководителя закономерно возникнет вопрос: ты либо экономический мазохист, и тебе нравятся штрафы, либо ты просто злостный вредитель, и работаешь против компании. Ни первый, ни второй вывод бесследно не пройдут, и ничем хорошим для нарушителя не закончатся.
Вот такие 7 регламентов я рекомендую описать в обязательном порядке для отдела продаж. Это 7 процессов, которые определяющим образом влияют на прибыльность вашей компании. Но, к сожалению, им катастрофически мало уделяется внимания при организации работы отдела продаж.
Считается, что и так понятно, и так разберутся. Или по ходу сообразим и разберемся.
У меня есть множественные примеры в практике, когда регламентация этих процессов способствовала не просто росту продаж. Упорядочение этих процессов, в принципе, в некоторых компаниях способствовало появлению продаж в компании, хотя до проекта люди могли работать по полгода вхолостую. Работа была хаотичная, беспорядочная, и потому пустая. Безрезультатная.
В следующих статьях я подробно опишу, ЧТО должно входить в каждый из этих регламентов. Сейчас укажу главные акценты по первому регламенту.
Помимо того, что данный регламент должен содержать СПОСОБЫ работы с CRM, т.е. содержать разделы, которые, как рабочая инструкция, раскрывают порядок действий:
И все эти шаги должны быть не просто описаны словами. А для полного и однозначного понимания – должны быть приложены скриншоты (изображения), на которых указаны кнопки, функции и описаны действия. Я всё это подробно опишу в следующих статьях.
НО! Помимо порядка действий, вам также в обязательном порядке необходимо регламентировать ПРАВИЛА, ПОРЯДОК и НОРМАТИВЫ по работе с CRM.
Если вы хотите, чтобы нанятые вами на работу люди, отрабатывали хотя бы свои оклады – у вас должны быть четкие требования к ежедневному оформлению результатов работы по их функционалу.
Сейчас в головах у владельцев есть какая-то путаница. Они считают, что напрягать людей лишней писаниной – это плохо. Это демотивирует. Это отталкивает. Они устают.
Позвольте узнать, ОТ ЧЕГО устают? От какого результата устают? Вы знаете, какой результат за день создают ваши сотрудники?
Даже если вы ежедневно сидите в отделе продаж – это все равно не гарантирует результативной работы. Они создают видимость, разводят кучу суеты. Но отнюдь не всегда и не все создают результат.
Поэтому перестаньте думать о них, подумайте о своем бизнесе! О том, что вы оплачиваете каждый день их работы. Но вы не знаете, какой именно результат вы оплачиваете. И никогда не узнаете, если будете идти у них на поводу и считать, что оформление результатов работы – это лишняя писанина.
НЕТ! НЕТ! И еще раз НЕТ! Это не лишняя писанина – это взаимно вежливые отношения. Они вам результат – вы им деньги.
Поэтому по важным функциям продавца должны быть ежедневно зафиксированные результаты. А важные функции продавца – это звонки и переговоры с клиентами.
Поэтому ВСЕ контакты, которым менеджеры высылают коммерческие предложения (КП), т.е. ваши потенциальные клиенты, поскольку при первом звонке они подтвердили, что их интересует ваш продукт – должны быть внесены в вашу базу в качестве лидов. Независимо от результатов рассмотрения КП.
Потому что, если даже ваши менеджеры не смогли их заинтересовать при первом или втором контакте – это еще не значит, что этот лид не может стать вашим клиентом.
За холодные прозвоны вы платите менеджерам оклады – поэтому результаты должны быть в СРМ в качестве новых лидов в день. Не может быть такой ситуации, что менеджер вам рассказывает, что он сделал норму звонков за день, а в СРМ отражено 10-15 звонков. НЕТ! Такая норма не засчитывается. Звонки не по IP телефонии в норму не входят. И это правило вводится не для того, чтобы усложнить продавцам жизнь – а для того, чтобы исключить «левые схемы» и обезопасить свой бизнес.
Когда этот менеджер неожиданно срывается и уходит, у вас должна быть полная история взаимоотношений с клиентами. Поэтому все звонки через IP, а в СРМ – комментарий по каждому звонку. И не принимайте во внимание, пожалуйста, аргументы: «Зачем писать еще комментарий, если IP пишет…»
Ответ: ЗАТЕМ! Писать комментарий обязательно по каждому звонку!
Потому что гораздо проще и быстрее посмотреть историю по комментариям, чем слушать запись звонков. Запись звонков будет использована в экстренных случаях. А чтобы самому менеджеру вспомнить, чем закончился прошлый звонок, и какая цель планового – гораздо быстрее и проще это сделать по комментариям.
В обязательном порядке по итогу каждого звонка должна быть запланирована ДАТА следующего звонка. Не может быть такой ответ менеджера: «Там все правильно, там дата не планировалась».
Недавно такой ответ услышали от менеджера одного из Заказчиков, когда анализировали звонки и указали, что ряд звонков не имеет даты следующего контакта.
Так вот, НЕТ, Друзья! Это неправильно, если дата следующего звонка не планировалась! Потому что в каждом звонке должна быть запланирована дата следующего контакта. Если этого нет – с вероятностью в 99% менеджер больше никогда не позвонит данному клиенту. Хотя они вас будут уверять в обратном. И будут говорить, что помнят за всех клиентов. НО! НЕ ПОЗВОНЯТ! Потому что простая логика, обычная математика!
Потому что, если у него стоит ежедневный норматив по 10 лидов – у него за месяц будет 200 новых лидов. За 2 месяца – 400 и т.д.
Единственный способ, который позволит ему совершать повторные звонки – только если программа будет сама напоминать ежедневно. Будет подсказывать дату следующего контакта, которую он сам запланировал после совершения предыдущего звонка. Поэтому в обязательном порядке — дата следующего контакта.
Да, согласна, бывают такие разговоры, когда дата следующего контакта не может быть согласована с клиентом. Он агрессивно на ваши вопросы отвечает, что сам вас наберет, и не надо ему звонить и «задалбывать» его.
ОК! Тогда вы ставите дату для себя, например, через 1 месяц. И набираете его с каким-то прецедентом, который может его заинтересовать.
Дата следующего контакта – это инструмент, прежде всего, менеджера. Менеджер ДЛЯ САМОГО СЕБЯ ставит эту дату, чтобы все-таки НАБРАТЬ клиента еще раз и попытаться его заинтересовать.
Если он эту дату не запланирует, как я уже писала, с вероятностью в 99% он никогда больше этому лиду не позвонит. Потому что этот лид затеряется в массиве данных CRM.
В следующей статье я вам расскажу о нормативах при работе с CRM, о порядке распределения клиентской базы между менеджерами. О том, что база никогда не может быть закреплена за менеджером, как вотчина за феодалом. И в обязательном порядке эта база должна регулярно пересматриваться и перераспределяться. Если один менеджер не может разработать клиента и вывести его на регулярную работу – необходимо передавать этого клиента другому менеджеру. Как сделать это органично – расскажу в следующей статье. А также покажу, как необходимо оформлять те разделы регламента, которые содержат пошаговую рабочую инструкцию. Здесь тоже есть нюансы.
На этом, друзья, данную статью завершаю. Рекомендую следить за следующими статьями, потому что в них будут даны конкретные рабочие методики, как регламентировать ваш отдел продаж.
Желаю всем Удачи и обязательно логичных и эффективных действий! Которые принесут желаемый результат вашему бизнесу! А именно РОСТА ПРОДАЖ!
В эксклюзивном туристическом клубе inCruises поняли, что для успеха важна не только работа с бизнес-тренером,…
Метод Вима Хофа — это уникальная практика, сочетающая три основных компонента: дыхательные упражнения, холодовую терапию…
Царь Соломон говорил: “Все в этом мире — пар паров”. Мысли — это как облака…
А вы знаете, что для вас - счастье? Не навязанное окружающими, сформированное стереотипами, а ваше…
Чтобы научить коучей алгоритму диагностической коуч-сессии и помочь им эффективно прояснять запрос клиента, предлагаю структуру,…
Довольно часто можно услышать, что мелатонин называют ,,гормоном сна,, И действительно, основная функция мелатонина -…
Просмотр комментариев
спасибо, полезно потратила время!)
Благодарю! Рада, что смогла быть полезной!
В октябре выйдут статьи с описанием регламентов и процессов, указанных в данной статье
Спасибо за интересную статью, хотелось бы получить описание регламентов и процессов побыстрее.